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印尼(Indonesia)力宝集团(Lippo Group) 创始人李文正博士(Dr. Mochtar Riady) 银行是经营“信用”的买卖,不是经营“钱”的买卖。

1-12015年公布的《胡润全球华人富豪榜》之中,李文正博士(Dr. Mochtar Riady)家族以155亿人民币的财富排名63。其家族企业力宝集团(Lippo Group)总资产超过200亿美元,是一家以金融和实业投资为主的全球500强企业,也是目前印尼(Indonesia)最大的连锁集团,业务涉及保险、房地产、医疗、教育和零售等多个行业。

另外,力宝集团在新加坡(Singapore)、中国香港(Hongkong)等地还拥有20余家上市公司,其企业投资区域遍及新加坡、美国(United States)、澳洲(Australia)和中国(China)等10多个国家。

李文正从小的梦想就是成为一名银行家。20几岁时,他白手起家,通过经营船运公司赚到了“第一桶金”。30岁时,通过投资入股的方式,实现了成为银行家的梦想。从1963年到1988年,他先后把4家陷入困境的小银行(宇宙银行、泛印银行、中亚银行和印尼商业银行)发展成为规模大、盈利高的知名银行。

李文正目前是印尼力宝集团的创始人和董事局主席。他在1929年5月12日出生于印尼,祖籍中国福建省莆田市。

李文正经营银行业47年,创立并经营多家银行,印尼私营银行的前四大银行都是他的杰作。因为在银行界和社会各界的广泛影响力,李文正被誉为“印尼钱王”。

李文正创办的力宝集团旗下拥有26家上市公司,集团资产在印尼板块超过250亿美元,雇员约10万人,为超过7000万公众提供服务;在印尼之外的全球业务则以新加坡OUE为旗舰企业,目前市值约80亿美元。

在1990年之前,李文正一直都在从事银行业务。但在1990年-2000年的10年间,他逐步从金融业迁移到地产业,并在2000年最终选择放弃银行业(仅保留投资银行以及保险业务),转向以土地资源开发、信息网络资源开发为核心的服务业。

造成这一转变的原因,一方面是基于李文正的个人选择,另一方面则是被社会大环境所迫。如果说李文正前40年的愿景是做一名良好的银行家,那么到了2000年,他想得更多的则是成为子孙的模范,把更稳妥的业务传给下一代。

然而,鉴于印尼的政治、经济环境,银行并不具有“稳妥”的属性–力宝集团的前身力宝银行在1995年-1998年经历了2次大挤兑。因此在2000年,他明确将力宝集团的业务方向调整为:以土地资源开发为中心,延伸发展教育、医疗、寿险、电信、购物广场以及电影院等相关业务,然后对所有业务加以整合,综合发展成庞大的产业集群。

1991年因为经济不景气,当时银行的呆账成为大量不良资产,几乎都是土地;1995年到1998年的大量不良资产也几乎都是土地,无形中一如李文正等企业家成了拥有大量土地资源的业主,所以必须针对新局势选择明晰的战略。

从最初3块土地的开发中,他得出了一个结论:所谓土地开发的根本,就是提升土地的利用层次,层次越高、增值越大,发展商所获的利润也越大。也正因为如此,其定位不是房地产开发,而是土地资源的开发。

土地的性质明确了,就要根据地理、环境和人口等因素有伸缩性地改变,将其打造为产品。他发现,如果通过加工而带来升值,那么土地开发带给企业的利润是银行业所不能比拟的。

经历政局动荡和经济危机
李文正深刻体会和平的珍贵

李文正一生经历过4次战争,多次政局动荡和经济危机。他说,这些经历让他深刻体会到和平的可爱与美好,也让他信守一生不与人争的原则,坚信忍让、和解才是正确的处世之道。

他说:“经历了印尼政治动荡、经济波动等各种时代大转变,我养成高度的危机感,感觉前程似乎总是风云莫测、祸福未卜。但是我也从中悟出:危机就是生机的源泉,危机中总是隐藏着巨大的生机。”

李文正表示:“有些情况下,你可以说有危机,也可以说没有。但是如果能够在一切正常的情况下,时刻保持危机感,针对每件事情都深入分析,那么,当你发现危机的时候,就不是危机了,而是生机。”

他认为对于企业的分析一定要深刻到位,也就是要看出问题所在;看准了问题后,再对症下药;如果举措对路,又执行有力,那么企业就能始终生机盎然。

银行的商品是“信用”
所以银行须守信用表达信用

对于银行的经营之道,他认为银行是经营“信用”的买卖,不是经营“钱”的买卖,钱只是信用交易的工具。银行是凭信用去面对有多余资金的商人,并租赁他们的钱,然后转借给需要资金的用户。

银行的一个主要功能是信用扩张。一块钱的资金在银行家手上,其信用扩张的功能是惊人的。尤其当银行客户数目很大时,银行的信用扩张能力就会更大。银行的另一个功能是成为客户群(每个行业上中下游的客户群)的商贸交付清算中心,这个功能是最有利的功能,也是最重要的功能。

在考虑与分析银行业务的过程之中,他始终都有一个理念:搞企业必须深入研究企业经营的商品本质是什么,知道商品的本质后才知道如何去发掘它。

比如,银行的商品是“信用”,那么银行最主要的经营原则就是了解银行本身具有什么信用,然后就是守信用、表达信用,再对风险进行控制。另外,信用是没有范围的,它可以无限扩张和无穷复制。他一直都抱着这个信念去发展银行业务,这也是他成功发展银行业务的思想基础。
值得一提的是,李文正认为中华文化是世界上最为了不起的文化,许多宝贵的经验都值得借鉴。他个人特别喜欢老子的“有生于无”与“合抱之木,始于毫末”。

他认为老子是倡导“纳米管理”思想的第一人,他研究企业遵循的就是这个道理。在分析企业时,他会立足于最底层、最小的单位,后从小到大、从点到面地进行发展。

在开展银行业务的过程中,他总会采取先易后难、从小到大和由近及远的逻辑来发展业务。小是大的基础,只要方针对,勤俭经营,小就可以变大。而且这样不会感觉太复杂,不会觉得太难。

另外,作为领导者,他认为一定要把握大局,并充分授权。一个企业是基于内部诸多工作流程运行的,而每个工作流程都包括4个要素:工作岗位、工作任务、工作细则和工作主体,如果4种要素搭配合理,就能提高企业的活力。

是否有能力组织团队
成为李文正评估人才的标准

至于个人生活方面,他表示在人生的第五个20年,其目标是成为子孙的模范。他一直都提倡“以心为本”的管理哲学,就是说:以管理者本身的道德品质作为管理众人的基础,然后形成无形的品德权威以慑人。同时,也基于道德伦理去关心下属与众人,把众人带进真、善、美的境界。

对孩子的教育,他表示要归功于本身的太太,因这是她的功劳。在经营企业方面,他从60岁就开始放权让他们(孩子)去管理企业了,而本身只是充当医生的角色,经常对企业进行体检,看看有什么做的不对的地方,然后进行修改,但是企业的整个建设都由他们去做。他希望像老鹰训练小鹰一样,让他们自己在实践中历练,而不是事必躬亲。

他判断孩子是否成功的标准是:能否有能力、有智慧组织自己的团队,如果他们组织的团队是一流的,那么就一定是成功的。