Post Views: 35,446
Highline
传武装部队基金局（LTAT） 觊觎山尼基科技（Sanichi Technology）股权
Post Views: 36,171 武装部队基金局（Lembaga Tabung Angkatan Tentera，LTAT）据传正在觊觎汽车模具生产商兼产业发展商-山尼基科技有限公司（Sanichi，0133，创业板工业产品组）的股权。 消息人士透露，武装部队基金局或许在不久的将来收购山尼基超过5%以上的股权。若这项传言实现，武装部队基金局将会是继持股8.56%的玛拉投资有限公司（Pelaburan Mara Bhd）之后的山尼基第二大股东。 值得一提的是，马来西亚交易所创业板公司山尼基近期进行4股变1股的整合活动后，推动该股上升至3年半高点19仙。该股在截至2016年5月17日为止的每股净有形资产值（net tangible asset，NTA）为47仙，而在整合前则仅有12仙。 净有形资产代表一家公司的资产总值，当中去除无形资产（intangible asset，即是商誉（goodwill）、商标（trademarks）和专利权（patents））减去债务总额。理论上，每股净有形资产决定每一位股东在一家公司脱售所有资产后可获得的现金。鉴于此，每股净有形资产协助投资者区分一家公司的股价是否被高估或低估。换句话说，每股净有形资产或可显现一家公司的股价是否真正反映了该公司的净资产值。 消息人士表示，相对于47仙的每股净有形资产，山尼基目前每股19仙的低价非常吸引武装部队基金局，并且有意通过收购该公司的股权来提振本身的投资组合，以此作为该局收取投资回报的部分举措。 山尼基的两项凭单–山尼基WB和山尼基WC，也分别录得了最近12个月以来的最高点–7仙和6仙。 山尼基在本身最新年度财务报告中表示，该公司已涉足产业发展领域，并以770万令吉的价格收购马来西亚马六甲州（Melaka，Malaysia）的一块永久地契地段。 进行业务多元化活动 地产未来料贡献25%盈利 通过上述收购活动，山尼基将本身的业务伸展至产业发展和产业投资领域，进而降低其对现有业务的依赖性。 这项业务多元化活动料可利惠本身的股东，因山尼基预计其在产业发展以及产业投资领域的业务活动可为未来净利作出超过25%的贡献。 在2016年2月18日，山尼基宣布1股配2附加股送1免费凭单的企业计划，发行高达7亿7993万每股面值10仙的新附加股，以及派送高达3亿8996万免费凭单。 通过上述附加股计划，武装部队基金局将可进一步提高本身在山尼基的持股权。 消息人士说：“预计武装部队基金局将会认购山尼基的附加股，此举将可使武装部队基金局从每一项附加股中获得一项免费凭单。” 山尼基向马来西亚证券交易所报备的文告中表示，该公司将可在截至2016年3月31日止的第三季度中录得340万令吉的首九个月净利，稍高于2015年同期的350万令吉；其在首九个月的营业额则达2090万令吉，较2015年同期的3080万令吉为低。
股票吸引力渐褪色 苹果（Apple Inc） 市值一年蒸发逾2000亿美元
Post Views: 35,625 曾经长期深受投资者青睐的苹果（Apple Inc）股票在过去一年里风光不再，在市值蒸发逾2000亿美元后，投资者对其的态度出现巨大分歧。最新披露的持仓报告显示，一直坚持价值投资的“股神”沃伦·巴菲特（Warren Buffett）在2016年首季意外大举建仓苹果，而此前热烈追捧这家公司的多个对冲基金则纷纷选择退出。 有分析人士指出，这或许标志着苹果的高增长时代已成过去，其吸引的投资者主体也从以往追求高增长的风险型投资者转为注重稳健回报的价值型投资者。 意外获得股神青睐 美国证交会披露的13F持仓报告显示，“股神”巴菲特和知名投资者乔治·索罗斯（George Soros）一季度不约而同的“抄底”苹果。巴菲特执掌的伯克希尔哈撒韦公司一季度买进981万股苹果股票，价值接近11亿美元。索罗斯基金管理公司当季小额买入3100股苹果股票。 一直以来，巴菲特都热衷于买入具有可预测现金流且估值不高的股票，但他长期回避投资科技公司。此前巴菲特持有的唯一一只科技股是“蓝色巨人”IBM。 在巴菲特和索罗斯双双买入的同时，也有一些投机的投资者选择大举退出。华尔街知名激进投资者卡尔·伊坎（Carl Icahn）一季度清空全部苹果持仓。监管文件显示，截至2015年底伊坎还持有4580万股苹果股票，市值接近50亿美元。伊坎约在一年前买入苹果股票，并曾预计苹果股价将升至每股240美元，市值达到1.4万亿美元。 2015年第四季度刚刚建仓苹果的老虎环球基金在2016年首季将持仓削减一半，至570万股，价值为6.17亿美元。此外，明星对冲基金经理大卫·泰珀执掌的阿帕卢萨资产管理公司第一季度抛售了全部的苹果股票。 在此前的2015年第四季度，苹果依旧是华尔街最受机构投资者欢迎的股票。根据WhaleWisdom的数据，截至2015年底共有超过2200家机构持有苹果的股票，其中169家为去年第四季度新建仓，1042家在当季增持，909家减持。 高增长神话或难再续 分析人士认为，作为全球最知名的价值型投资者，巴菲特大手笔买入苹果股票可能是一个征兆，标志着苹果的爆发性增长时代已成为过去。派杰证券分析师蒙斯特表示，“这标志着苹果已经变成另一类公司”，“以往是增长型和高风险投资者，如今有更多价值型和注重资本回报的投资者关注苹果”。 自2015年夏季以来，苹果股价已经下跌近三分之一，市值蒸发近2500亿美元。较早前公布的核心供应商订单大幅下滑的消息刺激下，苹果股价一度跌破90美元，创2014年6月份以来新低。2015年苹果股价曾大幅下跌27%，2016年以来累计跌幅接近11%。仅2016年4月的累计跌幅就达到14%，创下2013年1月以来最差月度表现。2016年5月12日，苹果市值一度跌破5000亿美元，年内第二次被谷歌母公司Alphabet从美股市值冠军的宝座上挤掉。 造成苹果股价持续大幅下跌的主要原因在于，市场对该公司增长前景担忧加剧。最新财报显示，苹果上季营收出现2003年以来首次下滑，支柱产品iPhone销量出现2007年上市以来首次下滑。另据IDC的最新数据，苹果智能穿戴产品Apple Watch在今年第一季度的出货量较去年第四季度大幅下滑63.41%。 业内人士指出，苹果近年推出的新产品始终未能打开新的市场，原有支柱产品的销售也全线疲软，投资者越来越怀疑苹果的好日子已经结束。不过对于苹果股东而言，巴菲特的最新投资是个好消息，或许可以帮助苹果股价“筑底”。 受巴菲特投资的提振，苹果股价在2016年5月16日美股常规交易时段大涨3.7%至93.88美元。
全球第二大比萨连锁店 达美乐比萨（Domino’s Pizza） 以“人无我有，人有我精，人精我专”制胜
Post Views: 41,539 引言 全球第二大比萨连锁店–达美乐比萨（Domino’s Pizza）最大的优势不是外卖速度、不是科技，更不是创意营销，而是超前一步的思维。当别人都在做扩店营销的时候，它开始做外卖。当别人在接电话送出外卖的时候，它开始通过网络接订单送外卖。当别人都开始通过网络接订单的时候，它已经把自己打造成了一家IT公司。真正做到了“人无我有，人有我精，人精我专”的程度，做什么都比别人快一步是达美乐的制胜之道。现在就随《大橙报》来了解这家比萨品牌的成功之道。 2015年杪，美国密歇根州安娜堡（Ann Arbor，Michigan，United States）起家的、全球第二大比萨连锁店–达美乐比萨（Domino’s Pizza）来到意大利（Italy）。在2 家试点门店之后，它最近将在米兰（Milan）新开十几家门店。而在Fox News此前位于米兰街头的一次采访中，一名意大利妇女说道：“达美乐是个奇怪的比萨，但是我们喜欢它。” 实际上，当达美乐筹划进军意大利时，它已经做了一系列的调研。 首先，它发现意大利人对于本地比萨连锁的一个很大的抱怨在于随意的服务。这也让达美乐坚持采用美式标准化的那种线上点单、固定时间送达的外卖模式。 其次，达美乐发现意大利人对于那些所谓的比萨创新口味是不怎么买账的，比如说把火腿和一大堆水果混在一起的比萨还不如那种传统的海鲜比萨。 另外，即使达美乐是一个美国品牌，它一旦落地还是会使用本地食材。只要是这样，它也就不会给消费者带来过多的陌生感了。因此，达美乐也不用过度担心自己的美国身份。 虽然达美乐在意大利的处境仍旧未知，但是决定新开门店也就不止是标榜自己进入了意大利市场了，它还想在这里获得更多。而未来，达美乐最为擅长的科技，比如使用无人送餐机车，Emoji点单大概也会在意大利推出。 达美乐比萨成立于1960年，是世界公认的比萨外送领先者。该公司在美国和国际市场运营着由公司自营店及特许加盟店构成的网络。达美乐比萨的愿景道出公司出类拔萃的员工们所肩负的使命–成为世界上最好的比萨外送公司。 达美乐是全球知名的连锁比萨品牌。达美乐在全球80多个国家和地区拥有超过1万2100家餐厅，每天外送超过100万个比萨，连续保持87个季度21年同店销售持续增长！ 达美乐于1960年成立，当时汤姆·莫纳根（Tom Monaghan）与其胞弟詹姆士（James Monaghan）买下了密歇根州伊普希兰堤市（Ypsilanti，Michigan）的比萨店“Dominick’s Pizza”，付了75美元的订金并借了500元付余款。八个月之后，詹姆士退出经营，向汤姆要了一台二手福斯汽车作为退股金。在汤姆独自的经营下，Dominick’s Pizza变成现今的达美乐比萨（Domino’s Pizza）。 1968年，一场大火烧掉了店铺，虽然遭遇许多艰难，包括了1969年由于举债经营导致资金链断裂，欠下150万巨债，差点破产；1975年与达美乐食品公司的的商标诉讼，但该公司在1977年还清所有债务后一发不可收拾，一度成为全美扩张最快的比萨公司，在1978年开了第200家分店。 当时，莫纳根觉得诉讼案有可能会让他失去达美乐品牌使用权，因而雇用了Group 243创造了另一个替代单位，后来成为该公司的仲介，设计了店铺的内部装潢、比萨盒、广告，并掌控所有分店。 1983年，达美乐在加拿大温尼伯市（Winnipeg, Canada）开设第一个国外分店，往后几年也积极拓张，1989年起在台湾（Taiwan）拓点，开始前进大中华市场。1997年5月，达美乐在中国大陆（China）开设第一个分店。 截至2015年 达美乐实现连续22年增长 截至2015年，达美乐实现了连续22年的增长，单是2015年一年在美国本土和国际市场就分别开了133和768家新店，全球目前共拥有店面2.2万家，年收入22亿美元。其股价更是从2008年11月到2016年1月涨了五十倍，表现超越比萨巨头–必胜客（Pizza Hut）和棒约翰（Papa John’s Pizza）。 “Domino”翻译成中文就是“骨牌”，意思是希望自己的生意像多米诺骨牌一样产生连锁效应。 达美乐之所以能够取得成功与增长，主要是以下几点： ·专注外卖领域，店面营销只占20% 达美乐80%比萨是靠外卖卖出去的，20%是依靠线下门店。在美国本土，90%的比萨外卖市场被达美乐占领，而线下门店更多扮演的是一个展示的平台。究竟是什么让客户更愿意点达美乐的比萨外卖？而很少点竞争对手的比萨？答案是：快！ 达美乐创立运营不久，就发现了客户对比萨外卖“速度”的极大诉求，所以，1973年，达美乐提出“30分钟内送到，否则免费”的口号。 达美乐认为，外卖门槛低，只有跑的更快，才能够站的更稳。经过反复的调研测试，他们发现：30分钟是人们心理承受的极点，快的标准就是在30分钟内将比萨送到客户手中。 因此，达美乐在每一处分店的选址都极为精准，详细分析周边的主要外卖消费人群、社区、街道、路况等等，并且将店铺区域认真绘制成图，详细到每个路口和红绿灯的位置，以便能找到最佳的外卖送餐路线。 在此期间，送餐员会和经理一起规划外卖路线。每份外卖的规定送餐时间是8分钟，路上预留7分钟以备交通赌塞和路况事故。超过99%的达美乐比萨都能在30分钟的承诺时间内送到。 ·不仅卖比萨，更要成为一家科技公司 一家卖比萨的公司，最大的部门居然不是研发比萨口味的部门，也不是营销部门，而是IT部门。连达美乐的市场总监都戏称：“达美乐其实是一个科技公司，只是正好在卖比萨而已。” 为什么一家传统卖比萨的公司，会变成为一家科技公司？达美乐认为，传统外卖的接电话、送外卖是个力气活，并不具有竞争门槛，当效仿者蜂拥而起的时候，达美乐的优势也就无法保持。于是他们开始重金投入于黑科技，利用科技保持自己的核心竞争优势。 ·将弱点暴露给客户，邀请客户一起解决 2009年的一天，纽约时代广场的巨幕上播放着各种对达美乐的吐槽。负面信息公布在纽约时代广场，对于一家餐厅而言，这无疑是一次严重的打击。而达美乐却一反常态，反而因此事致使股价上涨40%，销量也在当年的第一季度获得了两位数的增长。这究竟是为什么？ 当时，达美乐的市场总监罗素·维纳上任不久，正准备对达美乐品牌进行一些改革，让这家老牌比萨店更酷一点。这场大难也许是一次机会？他决定冒险进行一次自黑式公关，挽回声誉顺便让顾客们知道达美乐不一样了。 于是他包下纽约时代广场上的巨幕，把顾客们在社交媒体的评论实时转播到这个全球最受瞩目的广告屏幕上（剔除脏话和不雅内容）。大家都觉得他疯了。但恰恰相反，那些充满想象力的评论渐渐逗笑观众，大家开始兴致勃勃讨论“谁的评论最有趣”，最终居然演变成了一场比拼“吐槽”达美乐的营销活动。 此时，维纳趁热打铁地在当天宣布达美乐的“比萨变形”计划：专门开辟数据通道，收集顾客意见，并邀请专业人士和用户来评论比萨，让他们提出修改的建议。同时，大力邀请消费者们通过手机应用来参与比萨的创作流程，誓言要研发“更好吃的新品比萨”。 自此之后，自黑营销成为了达美乐的保留项目。现在达美乐的官网上还有专门的版块展示顾客们的意见，内部的“差评”数据通道一直存在。“我们一直有专人负责差评分析，虽然增加了工作量，但却对维持品牌印象很有帮助。” ·利用社交媒体，增加订单销量 现在，达美乐培养一批训练有素的面子书（Facebook）使用者。他们与粉丝之间互动活跃，对于投诉和赞扬的留言，会马上采取行动；并且经常举办各种奖励活动，回馈消费者。比如： […]
中国（China）超级演说家 池宝库（Chi Baoku） 5千元起家到5千万元魔术般改变人生
Post Views: 35,984 引言 现任中国（China）公司–东方巨龙集团主席、巨龙腾飞咨询集团董事长池宝库（Chi Baoku），是超级演说家、行销策略专家。从街边开始创业，三年时间快速创造由5000人民币起家到5000万人民币身家的奇迹，魔术般地改变他的人生。现在就随《大橙报》一起近距离了解池宝库。 现任中国（China）公司–东方巨龙集团主席、巨龙腾飞咨询集团董事长池宝库（Chi Baoku），是超级演说家、行销策略专家。从街边开始创业，三年时间快速创造由5000人民币起家到5000万人民币身家的奇迹，魔术般地改变他的人生。 2015年6月7日，由巨龙腾飞主办，池宝库主讲的《创业演说班》在深圳市西乡华盛辉7楼会议厅举行，会场座无虚席，现场氛围相当的热烈。一天的时间内让到场的深圳各地创业家、企业家朋友体验了一把演说的力量。 大橙传媒有限公司兼红蕃茄传媒有限公司总裁陈叡萳（Ace Tang）和总经理陈学萩（Veronica Tang）到中国深圳公干时，也参加了由池宝库主讲的课程。 他的演讲培训课程最重要的就是实战、实效和实用，因此，他至今为止从事电信行业内培训8年，并且亲自拜访上百位顶尖企业家，授课的案例大多数是从自己的实业白手起家经历中提取的精华。 池宝库，是前海股权交易中心特约导师、前海智媒认证导师、顶层商业策划大师，被誉为是中国商策第一人，十年高管及白手创业经历，十年市场开拓及营销经验、商业策划经验，拥有互联网+的思维在资本运营，商业模式，公司治理，战略规划，及教育培训完整的知识体系和实践经验，所服务企业领域涵盖制造业、金融、服务业、IT、房地产、互联网、农业、教育，贸易等数十个行业。 熟悉各行业运作模式及发展规律 池宝库担任国内外公司商业顾问 他熟悉各行业的运作模式及发展规律；多次受邀出访美国（United States）、澳洲（Australia）、新加坡（Singapore）、台湾（Taiwan）等地交流；先后参与上百家企业商业改造及项目孵化，受训学员企业上万，成为了多家企业集团，协会机构常年商业顾问。 池宝库，1976年出生于中国辽宁（Liaoning），他从街边开始创业，3年时间快速创造由5000人民币起家到5000万人民币身家的奇迹，魔术般地改变了他的人生。 他在2003年成为中国电信深圳分公司行销顾问，协助电信开展营销活动；2008年创办东方巨龙集团，成为中国电信深圳公司战略合作伙伴，在一年的时间内成为外呼行业第一名，电话行销成交率第一名。 2013年，池宝库创办巨龙腾飞咨询公司，旨为创业培训行业带来新思维，借势4G开创新时代。一年后，其著作的2014年畅销书《4G时代-屌丝如何快速成为千万富翁》成功出版。 池宝库丰富完整的社会商业经历，使其拥有了一种独特的视角及思维方式，所创立的“商·策”创新体系，通俗易懂，易学好用，巧妙融合了中国国学智慧，哲学思维，投融资视角及经营管理理念，不但适用于商业领域创新，同时也是适用于其它各应用领域的完整的创新，所著的书籍《创业改变命运》尚未公开发售便被学员企业家抢订一空。 他的授课风格更是风趣幽默，形象生动，思维方式天马行空，每每给人以恍然顿悟，所到之处，都必掀起一股创新热潮，本着“让中国企业“策”底腾飞！”孵化理念，致力于帮助成长性企业培育孵化及顶层设计；充分将实战，实用，实效的思想融入其“资本运营”，“商业模式策划”，“资本路演”三门课程中，在开讲授课三年不到的时间中，已使得上万名企业家学员获益匪浅，且成功协助数十家企业实现创新转型并顺利对接资本市场，因而被业界誉为中小企业走向资本市场的中国商策第一人。 池宝库独创的“商·策”顶层设计顾问咨询模式，更是系统性的融合股权设计，公司治理，战略规划，商业模式以及资本运营的核心理论，以顶层设计的思维高度，完整提供不同阶段，不同规模，不同类型企业如何可持续发展的解决方案。“顶层设计，“策”底做起”，不但是商业模式创新的指导思想，更是企业决策者经营发展思想。 他做为前海股权交易中心特约导师，精准定位了以企业商业模式为原点，以企业资本价值塑造为研究实践服务方向，以顶层设计的思想为成长型企业提供模式创新及企业价值最大化的解决方案。 池宝库结合了众专家多年在商业，投资及高校授课的大量案例与实践，总结出了中国成长型企业从产品经营到企业价值经营的方法与路径，通过企业价值提升与资源整合优化，帮助成长型企业进行模式创新，资本运营及产业升级。并且以教育培训，顾问咨询，方案设计，项目孵化，投融资及资源整合的综合配套体系，为企业可持续发展及资本价值最大化提供一站式方案解决。 至于其毕生的使命，他曾表示希望可帮助1万个有梦想、有能力、有社会责任感觉的人实现创业梦想。
通过系列做法 乐观（LeTV）创始人贾跃亭（Jia Yueting）稀释风险
Post Views: 35,769 引言 中国（China）公司乐视（LeTV）生态的风险在叠加，这是随着乐视生态战略推进的必然结果，“临界点在哪里”这是一个真问题。基于模型化的思维推理和数据分析，乐视生态的战略新兴风险是客观存在的。现在就随《大橙报》来了解市值管理专家，商业生态思想奠基人周掌柜（Zhou Zhanggui）对于这个问题的看法。 中国（China）公司乐视集团（LeTV）的多名副总裁级别高管几乎在同一个时间刷屏《乐视招惹上黑公关是为什么？深挖硬件免费如何惹祸》这篇文章，其中一位副总裁点评是：“没有被‘黑公关’黑过的企业，一定是缺乏知名度或是发展潜力的企业。创新和变革一定会触动现有格局里的既得利益者，所以容易遭到疯狂的反扑和攻击。” 可见最近针对乐视生态战略“作秀”、“浮夸”、“缺少核心竞争力”的新一轮攻击刺激了高管们的自尊心，让他们产生了明显的逆反心理。 问题的核心是：乐视的大手笔生态运作，大胆的“秀肌肉”是否会为公司带来系统性风险？乐视生态是否健康？ 市值管理专家，商业生态思想奠基人周掌柜（Zhou Zhanggui），从生态型企业的广义风险，和乐视样板企业的狭义风险两个角度，和大家一起探讨，哪些是生态的风险？哪些是乐视的风险？哪些是普遍经营的风险？ 从大逻辑开始，先抛开绝对性风险的界定，另一个话题可以作为一个铺垫性的开头，这就是：站在不同的角度的讨论者看风险的角度是什么？ 对于创始人贾跃亭：创业已经是九死一生的人生旅程，面对之前对背景复杂等质疑，作为一个商道文化著称的山西人，他目前对企业最好的战略性布局就是分享股份以及快速爆发。 这是一个很有中国（China）特色的话题，当一个拥有财富的人把一多半的股份分给了员工，通过融资绑定更多的国资或大资本，和更多的大众产生联系，当一个企业家以“慈善”和“进取心”的角度出现，对于贾跃亭来说，他的这一系列做法的本身就是稀释风险的行为。 对于乐视高管：在中国的时代背景下，完美的理想化生存环境是不存在的，对于高管而言，他们更希望找到有进取心和担当的老板带动自己在职业道路上有创业般的速度狂奔，何况天塌下来也有人扛着，在这些大逻辑下，如果老板又像贾跃亭一样对员工激励慷慨以及豪爽，他们宁愿带着“士为知己者死”的情怀，参与到一个充满梦想的企业。 对于乐视员工：员工是乐视生态战略大发展，以及公司价值、影响力提升的最大受益者，从微观的角度，他们看到的是高层的进取心，以及市场势如破竹的进展，对这样的团队和环境，乐视的员工除了自信、自豪和一点点自负，也不太容易用风险的角度衡量更宏观的战略。 对于媒体：目前媒体看乐视的风险分析更多的是挑战现金流、免费策略和资本运作等战略的进攻性，这些质疑都是对于明星企业传统思维的常规质疑，其实并没有用业内人士的商业逻辑提出强有力的支撑论述，他们并没有能力提出更有系统性的风险分析模型，只是在提示风险。 对于公众和用户：媒体上对乐视的讨论，应该说从某种程度上提高了乐视产品和品牌的知名度，在中国这样多层次广义消费的市场，能让人知道名字就意味着一半人潜在的消费购买，所以乐视的曝光率对于提高产品销售是有支撑作用的。 乐视生态的七大战略性风险 基于模型化的思维推理和数据分析，乐视生态的战略新兴风险是客观存在的，主要有以下七点： 生态战略先发优势失效。目前从外部看，没有更直接的感知和数据证明乐视生态用户的大规模消费效率的提升，补贴砸出来的用户如果没有生态级沉淀，补贴的费用就是不可逆的转为亏损。 生态级产品粘性下降。生态级产品的粘性，是指构建产品内生态的应用效率的问题。乐视通过生态级产品打价格战快速获取生态用户，这是没有问题的，但是其中用户的粘性取决于内容的质量。 产品被甩出第一阵营。市场对乐视的担忧不是没有道理的，因为和集大成的梦想比，乐视几乎在每个领域都有世界最强劲的对手。 资本运作时代红利提前结束。乐视和小米、华为不同的一点是，他自身主要是靠资本市场的整合能力提供资金支持，小米盈利能力是很强的，华为更强，乐视若不能很好利用A股市场最后几年的独特优势快速发展，未来2-3年A股注册制推动之后很可能融资环境没有这么宽松，资本市场一旦从“市梦率”到“市盈率”来看待乐视，乐视盈利能力不一定经得起推敲。 内容和IP运营不达预期引发雪崩。乐视体育号称的400多个IP的变现能力是需要进一步观察的，而一旦3-5年的运营权到期后，其他的上市公司或者竞争对手不惜代价的抢夺其中的IP运营权，乐视目前看来绝对的垄断地位会受到极大的挑战。而这背后的商业逻辑是，竞争对手通过资本市场溢价同样可以获得新IP的出价资本，而乐视已经具备的议价能力失去的时候的股价影响极有可能是雪崩效应。 组织力无法承受战略进攻性挑战。乐视的生态战略是靠“战略思想”获得领先优势，若成为一种辩证思维单一的执行力文化，以及形成对贾跃亭的造神式追捧，这个组织就会面临巨大的不确定性风险。 公关战略导致公众对抗性预期。从更高端的“生态级企业”的传播来看，出现明显的问题：一是，自说自话严重，读者听不懂；二是，语调过于自负，没有带来参与感；三是，不断拉高读者预期，已经形成了非常明显的逆反心理；四是，对生态级产品与受众连接的考虑较少，用了过多的时间传播贾跃亭个人品牌。以上都是传播的战略性风险，如果乐视作为一个明星企业不能很好的把握公关的口径和思维，这也可能是被事件型问题点燃溃败的导火索。
