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中小企业如何突破转型发展的天花板
Post Views: 10,282 随着科技的革新与应用,软件的创新,商业模式的颠覆,导致全球商业结构的重塑。移动互联网的普及与大量应用,全球企业所面临的竞争已经是全球化,高度透明化,高速移动化,数据分析化,产品供应个性化,企业拓展资本化的局面。 在面对供过于求的情景下,市场的主导权正从企业的手中转移到消费者或客户手上,由它们去决定企业该生产什么产品,提供什么服务来符合它们的需求。任何企业如果不能在市场拥有主权,话语权,定价权,制定权与控制权,将受制于市场的竞争而必须去调整自己的运营模式,才能在市场生存与分到一杯羹。 做为中小企业的企业家们,在面对这大时代的转变,因自身的规模小,资源少的情况下,到底要怎么做才能有机会为自己的企业转型发展来突破自身天花板的限制呢?盘古米咨询私人有限公司(新加坡)首席战略顾问林玉文给中小企业以下12个建议与方向: 1)企业家思维的转型 一位企业家思维格局的高度就决定了整个企业能发展到高度,它也是决定企业转型是否能成功的核心关键因素。因此做为企业的领航人,本身必须带着开放,学习与革新的态度,才能有效领导团队把企业在新的时代带到另一个高度。 2)找回初心 很多企业的创立很多时候是因为创办人的一个念头,想法或一个机会就开始了。很多企业主可能由于经验不足或没这方面的概念,都没在企业创办的第一天就想好以“以终为始”的概念来规划发展它们的企业,到底是要以“养儿子的模式”(传承给下一代),“养女儿的模式”(把公司上市让专业人士来管理)还是以“养猪的模式”(把企业做大后卖掉)来做为企业发展的规划,而不是天天忙着低头拉车忙着日常业务,摸着石头过河! 3)定位定天下 未来95%的行业将出现垄断或㝰断的现象,没在行业生态顶层的企业将变成他人的“棋子”,将面对激烈的价格竞争与赚取微薄的利润,会完全失去对市场的控制权。因此林玉文建议企业家在转型前要重新检视企业本身在行业的位置,想好未来企业还是继续靠产品服务赚钱?靠系统控制产业链上下游赚钱?还是要为行业打造一个生态平台赚钱,还是往更高的一层打造经济体赚钱,这些都要重新检讨后才能重新出发! 4)做好长期的战略布局 市场总是流行一句话“商场如战场”,但当你问企业家要战略图,却是很多企业所没有的。今天的商业竞争已经不再是明刀明枪,而是有很多的企业家都是商场上的“围棋高手”,都在暗地里一步一步的静静在布局。等到你发现时,对方已经布局完,直接让你的企业“GAME OVER”。所以企业家们一定要明白,想把你的企业做好做强做大,战略布局的能力是你不可或缺的。 5)重组企业的组织架构 在面对市场快速变化,企业需要快速回应与做决策才能赢得市场。企业组织架构未来将趋于扁平与倒金字塔化,积极通过授权给前端的工作人员来快速回应客户的需求,组织的扁平化也能降低企业的管理成本与沟通的成本。 6)商业模式的更新 趋于市场的变化,企业也需要有更有效商业模式的创新,才能跳出市场同质化的竞争,赚取与原有竞争者不一样的利润。 7)品牌与营销的策划 在网络多媒体的层出不穷与宣传渠道多元化的时刻,新一代的消费者更追求个性化,对传统原有品牌的忠诚度已经大大的降低,很多传统的营销策略也慢慢对消费者产生不了什么影响力,新媒体营销将是许多中小企业所必须要掌握的技巧。 8)财务预算的准备 过去企业壮大大多是靠企业的盈利来持续状大,但在现今竞争速度的时代,企业家必须要明白,未来财务在企业的发展将扮演更重要的角色,它不再只是过去会计历史的记录,而是企业运营的即时的健康表与雨睛表,充分即时反映企业的状态,让企业决策者能即时针对市场做出调整。 9)人才的招募,培训与激励 现今时代,人才已经成为全球企业竞争成败的关键因素。现今企业发展已经不能靠一两个人的单打独斗,而是团队不同综合能力的互补,才能有效发挥企业的竞争力。而能吸引人才与留住人才不再只是靠金钱,而是企业的愿景与使命才能吸引肯跟企业长远走下去的人才。 10)科技与数据的应用 未来智能时代的竞争力将由企业对科技硬体与软体的应用程度来决定。大数据的沉淀、云端的计算、AI人工智能的精准分析、区块链去中心化的储存与认证、物联网5G的应用,工业4.0的生产模式都切切实实的决定企业的竞争力。 11)资本杠杆的运筹 资本的杠杆,也已成为现今企业快速拓展达到规模化目标的手段,现今企业不只要懂市场运作,更要懂资本运筹,才能有效借鸡生蛋快速跑赢竞争者。 12)寻求全局观能力的商业人才的协助 林玉文对很多企业家告诫,思维高度决定企业发展的天花板,企业家如果发现自己对企业未来的发展已经到了瓶颈,那企业一定要懂得借外脑,寻求有全局观能力的商业人才或对的顾问(丞相)来协助企业突破与发展。 Previous Post Next Post
美国(United States)油气富豪 查尔斯•科赫(Charles Koch) 好运让公司发展比预期要快十几倍
Post Views: 11,552 石油和天然气领域是一个富豪备出的领域,而查尔斯•科赫(Charles Koch)便是美国(United States)的石油和天然气巨头和富豪,他领导美国科氏工业集团(Koch Industries, Inc.)使得他累积大笔财富,并使他成为《福布斯全球富豪排行榜》的常客。现在就随《大橙报》来进一步了解这位世界极富豪的故事。 美国(United States)油气富豪 查尔斯•科赫(Charles Koch) 好运让公司发展比预期要快十几倍 科氏工业集团(Koch Industries, Inc.)是美国(United States)最大的私人公司之一,公司园区位于堪萨斯州威奇托市(Wichita)的东北边缘,这里没有纵横交错的城市街道,只有广袤开阔的大草原。多年来,它一直在支持着一个不断扩张的石油和天然气帝国。 而这家商业帝国正是由查尔斯•科赫(Charles Koch)和他的弟弟大卫•科赫(David Koch)所领导。他们是一位于1888年定居在德州小城夸纳的荷兰移民的后代。他们继承了父亲弗雷德•科赫(Fred Koch)创办的一家中型炼油公司,并最终将其打造成美国第二大私营企业,年收入达到1000亿美元。 该公司不仅涉足化工和炼油领域,连乔治亚太平洋纸业公司(Georgia Pacific),全球第二大造纸公司亦是其旗下产业。 查尔斯出生于1935年11月1日,家中排行第二,性格跟父亲很像,因此也最受疼爱和重视。查尔斯小时候并不是好学生,但后来成绩却突飞猛进,考上了父亲的母校—麻省理工学院。 22岁时,查尔斯获得了麻省理工学院通用工程学士学位,随后又取得了核工程丶化学工程两个硕士学位。毕业后,查尔斯在着名的理特管理咨询公司工作了两年,随后被父亲召回了自家公司。弗雷德一心要让这位次子接掌家业,甚至表示,如果查尔斯不回来工作,他就要把公司卖掉。 查尔斯没有辜负父亲的信任。在他回到科氏之前,科氏在欧洲的业务遇到了很大的麻烦,销售额急剧下滑,几乎入不敷出。查尔斯上任后的第一件事就是清理这个烂摊子。他亲赴欧洲,在那里大量开办生产基地,同时拓宽原有的销售渠道丶打入其它相关产品的市场,这些策略获得了成功。 根据查尔斯回忆,弗雷德在让儿子接手管理炼油和工程业务时,只有一条简单的要求:“你可以随意按照自己的方式来进行管理,但不能将公司卖掉。” 在接手之后,查尔斯很快意识到目光短浅的问题正阻碍公司的发展。他的父亲一心想留着现金来支付房地产税,经理人们则因为拒绝分享自己的炼油设备设计数据而丢失生意机会。查尔斯回忆说:“新泽西的标准石油公司(StandardOil)只有在了解炼油设备之后才愿意购买产品。” 他看到了业务发展壮大的机会,而且将公司微薄的收入投入到项目中去,例如在欧洲新建一家工厂。这种模式一直沿用至今。 查尔斯说:“我不在乎有没有钱过富足的生活,我只想要有所成就。”他同巴菲特一样,住在一栋简朴的房子里,这栋房子是1975年在家族的物业基础上修建的。 弗雷德将家族生意的管理大棒一步一步地转交给了查尔斯,查尔斯则凌驾于谨小慎微的经理人之上,将罗克艾兰公司的输油管道系统延伸到其他州,并且购买了干线管道来更为有效地从新钻井收集石油。 查尔斯说,久而久之,他逐渐懂得自己可以投资那些客户们不愿意自己出钱购买的长期资产,通过冒险来创造利润。 目前,科氏工业集团以拥有6万名员工、4000英里输油管道和足以满足美国每日石油需求的5%的炼油能力而自豪。 成功解决兄弟内斗之后 查尔斯让企业迅速扩展 无论如何,在打理家族事业的路上,查尔斯是经历过无数的挑战的,当中要数兄弟内斗最为“壮烈”,话说1967年老科赫卒于心脏病,这为家族的传承埋下了隐患。 科赫兄弟共有4人。老大弗雷德里克,老二查尔斯,老三大卫与老四比尔是一对双胞胎,这其中查尔斯最受老科赫的疼爱与器重。也因此,查尔斯自1967年开始 接手了家族企业。 整个70年代,查尔斯和大卫协力扩张着科赫家族的商业版图。但是分歧随之出现,查尔斯权力的扩大令老大和老四怀疑其想要独吞家产,二者开始密谋“玄武门之变”。谁料查尔斯先发制人,权倾董事会的他解雇了“造反者”。 自此,兄弟四人正式决裂,并分作两边对簿公堂。1983年,查尔斯和大卫以近 10亿美元的价格买下了另两位兄弟的全部股份。但这只是兄弟相杀的开始,双方雇 用私人侦探相互打探,官司断断续续打了17年,直至1990年他们的母亲去世。 胜者王侯败者寇,被家族驱逐的两兄弟一人迁往不征收个税的摩纳哥,醉心于 艺术品、古董、曲谱和戏剧剧本;另一位建立了自己的能源公司并投身于心爱的游艇,为了赢得1992年的美国杯,他耗费了6500万美元。 从科氏兄弟的成长过程看,有一个强有力的证据可以证明,查尔斯是过去50年里的精英企业高管之一。当他在差不多50年前接管公司时,科氏的营业收入大约为2亿美元,而现在已经达到1150亿美元。 由此可见,83岁的查尔斯是一位心思缜密,有学者之风的企业家。他很少外出旅游,大部分的时间是在摆满了一排排书籍的总部办公室里渡过。 根据报道,在一次难得的采访中,他表示,1967年,在他父亲去世后不久,他曾构画过一幅预测公司发展的曲线图,可事实证明,他的估计完全不正确。 他说:“几年前,我们就已超出了我制定的终生目标。公司的发展比我想象的要快十几倍,正如我父亲曾说过的,幸运比聪明更好。” 好运可能对科氏的发展有所帮助,但作为一个私人企业,科氏比许多公开上市公司更能经受商品经济(例如石油丶金属和化学制品)周期性特征的考验。 但实际上,查尔斯的大多数决策都是很谨慎的,只有在考虑好了完善的退出机制后,他才会同意与交易对手建立伙伴关系。科氏的大部分生意都是独自完成的。 据了解,尽管在创业之初是一家石油公司,今天的科氏更像是一家巨型私人股权投资基金。本质上,它是一个巨大的现金池,寻找任何可能带来长期利润的潜在投资领域。 查尔斯的儿子切斯(Chase) 或将接棒领导公司 每当进入一个新行业时,公司都会制定战略并耐心地坚持。例如10年前,科氏在化肥行业里还不起眼。后来,它实施了一系列低调的投资,让自己成为了美国第三大化肥产品生产商和销售商。 如今,科氏在全球食品体系里占据了关键位置,并以此位置作为据点,加大了对农业企业的投资力度。 […]