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Post Views: 40,410 中国（China）房地产开发公司–绿地控股（Greenland Holding，下简称绿地）的全球资源配置能力日益提升，与海外金融巨头强强联手夯实国际银企合作平台，正为绿地带来更为强大的全球金融支持。 2015年9月22日，绿地与瑞穗金融集团（Mizuho Financial Group，下简称“瑞穗”）签订了业务合作备忘录，双方将在全球范围内，就融资、财务顾问、资本市场和资产管理、投资银行、国际结算等业务领域开展全面战略合作，此举将进一步地夯实前者全球银企合作平台，进一步推动、提升国际化。 根据备忘录规定，双方将在全球范围内开展全面合作。综合服务方面，瑞穗将为绿地的整体战略发展、在日本的地产投资提供投资标的、资产管理和资金筹措渠道等方面的信息和服务；资本市场业务方面，为绿地提供在债券市场和国际股本市场上的各类综合服务。 银企金融合作方面，根据绿地全球业务开展情况，量身定制用于各种目的的人民币和其他币种金融服务解决方案；为绿地在地方政府地铁项目等公共私人伙伴（PPP）事业方面提供金融服务；提供有关外汇和利率风险管理及投资和资产管理产品的综合性服务。 瑞穗还将向绿地提供人民币以及外汇方面各项服务，如资金结算、汇款、资金归集、信托、证券管理服务等。 绿地董事长、总裁张玉良（Zhang Yuliang）表示，瑞穗是世界级金融机构，双方精诚合作，共建全球银企合作平台，必将实现互利双赢。瑞穗为绿地提供的国际化系统性金融支持，将高效对接该公司海外业务快速拓展，进一步提升其国际化质量和效率。 据了解，立足“四大洲九国十二城”的海外投资开发布局，绿地整合国际资源能力、全球经营优势日益增强。从战略层面来看，绿地海外布局逐步完善，开发与经营模式日趋成熟。 绿地集团海外房产业务 2014年迎来首个爆发期 2014年，绿地海外业务已迎来首个爆发期，预销售金额153亿人民币，实现大幅增长。在2015年上半年，该公司海外经营保持稳健发展，加快推进海外地区已有房地产项目建设及销售，并继续加大海外成熟市场的深耕力度，在澳洲（Australia）、马来西亚（Malaysia）新增项目储备，并启动东京（Tokyo）、莫斯科（Moscow）项目洽谈。...
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Post Views: 44,270 尽管面对着全球经济不稳定的挑战，马来西亚（Malaysia）著名厂商–星光资源有限公司（SKP Resources Berhad）依然有能力通过扩充生产空间的方式提升本身的产能，以此迎合本身客户当中不断增加的需求量。 星光资源是马来西亚股票市场当中的上市公司，它通过独资子公司Sin Kwang Plastics Industries私人有限公司（简称SKP）从事制造塑料元件和零件、精密模具，电子产品和电器以及其他次级程序的组装活动。 该公司拥有先进的生产科技和专才，这使得它可以生产及提供世界级的产品和服务。因此，它的客户群当中包括了戴森（Dyson）等知名的跨国公司。 星光资源设在柔佛州士乃（Senai，Johor）的新生产设施于2015年9月15日正式开幕，出席这次开幕仪式的嘉宾，包括星光资源主席拿督颜金发（Dato’ Gan Kim Huat）、执行董事颜宝山（Ivan Gan）、戴森（Dyson）营运总监金·罗文（Jim Rowan）以及马来西亚工业发展局（MIDA）首席执行员拿督阿兹曼（DatukAzman...
Post Views: 39,744 美国（United States）环保局（Environmental Protection Agency, EPA）于2015年9月18日指控德国（Germany）汽车公司–大众汽车（Volkswagen）的Volkswagen Jetta、Passat与奥迪（Audi）的Audi A3等几款汽车，内建软体能在接受官方测试时，调整成符合美国法规的废气排放量。这消息一公布之后，马上令到全球震惊。 汽车检测结束后程式关闭，恢复成平常高于规定的排放量，有专家推测此举能让车子更省油，但也让有害人体、导致酸雨的氮氧化物超标40倍。 美国政府下令召回48万辆车，而美国环保局依法最高可对Volkswagen开罚180亿美元，消息传出大众股价狂泻，使该公司的董事长马丁·温德恩（Martin Winterkorn）于2015年9月21日赶紧出面灭火，发表声明“对破坏大众与消费者的信任深深感到抱歉”，并表示会协助有关单位调查。 然而诚挚的声明恐怕也很难弥补这场有计划、持续多年的欺骗对消费者的冲击。 更甚的是，大众在9月22日承认安装了排污作弊软体的汽车，不只有美国召回的48万辆，全球有问题的汽车加起来恐怕高达1100万辆，造成汽车类股的沉重卖压，连带即拖累了德国股市。 大众市值3天内 蒸发逾184亿欧元...
Post Views: 41,143 引言 正当很多人还对非洲（Africa）这个市场抱着怀疑态度时，中国（China）电信业巨擘–华为（Huawei）已经洞悉商机，认定非洲将是一个未来的盈利市场，因此，该公司实施一套由合理的定价、优质的客户服务和良好的品牌意识所组成的战略，成功渗透以及占领极少有跨国公司获得过的非洲市场，并且树立了作为受偏爱的低价位但高品质的移动网络建设者的声誉。现在就随《大橙报》来了解华为抢占非洲市场的策略。 中国（China）电信业巨擘–华为（Huawei）于1998年便看中非洲（Africa）这个市场，它采用了“先获得乡村，然后再包围和征服城市”的策略，不只成功攻克了中国市场，也成功在非洲这个市场复制这个成功策略。 华为是于1996年赢得第一份香港和记黄埔有限公司（Hutchison Whampoa）的海外合同之后，将业务拓展到了俄罗斯（Russia）和非洲。在非洲，华为的业务始于1998年。从肯尼亚（Kenya）做起，现在成了这一地区最大的码分多址（CDMA）产品提供商。 1993年的时候，华为采用“先获得乡村，然后再包围和征服城市”的策略，大胆地在小城镇市场上推出数字电话交换机，然后再将其推向全中国，获得了它的第一个突破。后来，华为利用同一策略来先面向服务供应不足的俄罗斯市场和非洲市场，然后再进入欧洲（Europe）市场。 华为的存在和战略在非洲比在其它任何地方都显眼。它首次进入这块大陆是1998年，在这里华为成功地消除了“中国制造”的低价劣质形象。20世纪90年代开始，华为把自己的角色从制造商转变成完整解决方案的提供商。现在，该公司创造了一些世界上最先进的电信设备。 据了解，华为“不求更低价，而求更优质”。以共产主义根基为特征的企业文化和一流的西方公司的操作模式相结合来武装自己，华为成功实施了一套由合理的定价，优质的客户服务和良好的品牌意识所组成的战略，来渗透以及占领极少有跨国公司获得过成功的非洲市场，并树立了作为受偏爱的低价位但高品质的移动网络建设者的声誉。 华为的定价方法，可以追溯到它向IBM学习的经历。IBM帮助华为明白了把研发转化成金钱的重要性以及从技术和商业两个角度来处理产品开发以保证投资回报的意义。这代表了华为从低成本走批量的竞争者到一流的增值公司的转变。 根据报道，在非洲成功的另外一点因素是它对优质客服的看重。2000年到2001年间，华为遇到了一起涌来的许多挑战：信息技术投资枯竭，利润缩减和市场供应过剩。这些挑战使其利润增长化作乌有。IBM的咨询师们强调通过更好的供应链管理、更强的研发和更完整的企业文化来增加利润。 然而，华为也在学习IBM最主要的办法–无与伦比的服务。该公司总裁任正非在即将出现的逆境中认识到这一概念的价值。无人能比地重视和投入于服务，开始主导公司的全球战略，这一趋势在华为在非洲的战略中最明显。 优质服务是华为在非洲的商业模式之鲜明特征以及核心竞争优势。西非的华为机构前负责人Wilson Yang解释华为商业模式的这一方面是如何最终促成其全球发展：“华为进入非洲试营了三年，仍然只有20个工作的员工，极少获得合同订单。然而，我们的老客户注意到我们的管理者和员工有无与伦比的回应速度。我们把中国人对于职业道德和建立关系的态度带进非洲，结果客户们很快认识到他们可以一天24小时，每周7天地依赖华为。” 他接着说：“我们看重亲密的关系以培养可信度，不久便实现了附带的利益。很突然的，我们的服务优质和质量上乘的声誉使我们结识了在新市场、快速网络建设和竞标先行通知领域的决策者们，这增强了华为把价位安全地定在竞争者之下的能力。”...
