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打造不败的商业模式

  假如你有满腔新点子,该怎麽知道哪些点子能赚钱,哪些不可行?假如你的公司想转型,投入陌生市场,又该怎麽做才对?   今天市场上的当红产品,五年後能否继续风光?iPod、乐高、Google、Skype是如何成功的?给我们什麽样的启发?   答案就在《获利世代:自己动手,画出你的商业模式》(Business Model Generati)这本书里。此書作者為亚历山大.奥斯瓦尔德(Alexander Osterwalder)及伊夫.比纽赫(Yves Pigneur)。     为了辨识具备获利潜力的商机,寻找更有创意丶更符合趋势的商业模式,来自45国,超过470位专家,破天荒协力完成了这项惊人的出版计划!   此書作者認為,“创造一个好的商业模式,就是掌握了未来的获利!”坦白說,商业模式创新并不是新鲜事。1950年第一张信用卡的诞生,到2007年苹果推出第一台iPhone,商业模式创新以史无前例的规模和速度,剧烈且具破坏性地改变产业环境,改变我们的生活方式。   《获利世代》是一本完美结合图像思考与经营策略的趋势工具书,其中将以创新的图文,有系统且易懂地,带领读者使用正确方法,推出成功的商品与服务。   作者在書中列出四大特色,打造不败的商业模式:   ●独创!崭新观点,改变你对商业模式的认识 《获利世代》的诉求对象,是准备要扬弃过时的思维丶采取创新的价值创造新模式的人,你将会学习到如何有系统地了解丶设计丶实行一个新的商业模式─或是更新一个旧的商业模式。   ●图像!视觉式思考,看一次就懂的编辑概念 《获利世代》采取结构紧密丶视觉式丶一目了然的设计,有别於传统抽象的文字阅读方式,中文版完全承袭原文版的开本与编辑概念,不但可以立即亲身实践,而且,一看就懂!   ●实用!超过470位使用者的协力创作 《获利世代》会教你强大而实用的创新技巧,如今全球各地许多重要企业都已采用。同时,来自於全球45国丶470位使用者的协力创作,不断修正与讨论後,成为一本为勇於开创者而打造的书!   ●永续!商业模式存在的目的就是被更新 《获利世代》将不同与以往你所看过的任何管理趋势书或工具书。商业模式是达到成功的过程,而非终点。竞争市场瞬息万变,好的商业模式是活的,而《获利世代》中所提供的观点丶技巧丶思考训练,能帮助你随时修正丶维持永不过时的商业模式!      

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增强管理学知识应对变化

  今天,管理者面对的世界已经发生了很大的改变,而且未来会继续发生改变。管理是一门动态的学科,这一学科的教科书也应该反映那些变化,以帮助管理者在这种条件下做好从事管理的准备。     因此,由美国著名的管理学教授斯蒂芬•P•罗宾斯(Stephen P. Robbins) 所撰写的《管理学(第14版)》Management (14th Edition) )有了很大的变化,从内容到形式都做了颇多调整,表现出了内容详实丶观点新颖丶视野广阔丶方式灵活的特点,适合企业领导人做参考的用途。   作者认为,学习管理学除了是我们专业的要求和将来工作的需要,更重要的也是学了管理学之后我们的待人处事将会更有条理性。就像是一个侦探事件一般,要解决所有的事得出最后的结论,必须通过管理自己的大脑理清所有的程序,以及理清身边所出现的事物才能得到正确的结果。   改进组织管理方式 关系每个员工切身利益   另外,学好管理学也是处理人际关系的一种很重要的课程。就像本书中所论断的原因有这些:第一个原因是,改进组织的管理方式关系到我们每个员工的切身利益。   学习管理的第二个原因是,当你从学校毕业开始你的事业生涯时,你所面对的现实是,不是管理别人就是被别人管理。这样会有一个稍微明晰的学习认知。虽然书中摆出的原因就那么两个,但是知识都是灵活变通的,管理学的应用之处和学习它的原因必定是多的,只是这两个最为现实和明显罢了。   正如书中所说的决策分成较大方面的两种决策方式。一种是由公司的最高执行长官单独决策,这要做的优势地方则是节省了不少的时间,但是个人拍板决定的计划肯定是会有不精细的地方,容易造成决策的失误。   群体决策若众说纷纭 公司将失时间及机遇   另一种则是群体决策,这种决策方式自然能够使得整个的计划或是战略更精确,但一群人七嘴八舌的讨论,拖延的不只是时间,更是机遇。书中的论断也是这样说:群体决策是否比个人决策更有效,取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。如果决策的效果是以速度来定义的话,那么个人决策更为优越。因此要做科学的理性的决策。   作者特地分出的一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中,管理者既不是软弱无能的,也不是全能的。像是一些自然性灾害丶经济危机丶政治性强制要求的等外界的约束,管理者自是要在决策的同时顾及这些,这些便是环境对管理者的约束。   然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到,杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化丶不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。   此外,这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化,公司文化越好公司的经营发展也会更好。    

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创造力靠勇气挖掘

  下一步该怎麽走?人的一生总是无时无刻在这样自我提问。   我们每一个人在工作与生活上,常常会遇到“灵感”丶“创意”的难题,有时候完全没想法丶有时候自我怀疑太过丶有时候害怕他人的批评丶有时候害怕自己没有原创性丶常常觉得不够好不能拿出来分享……,伊莉莎白·吉儿伯特(Elizabeth Gilbert)著作的《创造力》(Creativity)一书用一个崭新深刻的眼光重新看待创造力,推荐给极需“创新精神”来面对未来挑战的所有人。     以《享受吧!一个人的旅行》鼓舞了无数人勇气与梦想的伊莉莎白·吉儿伯特,在晋身为千万畅销作家之後,经常被问到的一个问题就是:“你接下来要如何写出一本超越它的作品?”   所有人为她接下来的写作之路紧张,替她能否继续灵感不断捏一把冷汗;大家更好奇的是,她,下一步该怎麽走?   从不自己设限的吉儿伯特向大家证明,站立在成功顶峰的她并没有因畏惧失败而让自己踌躇不敢前进。她的创作力依然让大家惊艳!这次她决定跟大家谈谈“创造力”,以及她跟灵感丶创意打交道的经验。   伊莉莎白·吉儿伯特以一贯幽默风趣的笔调告诉读者,“创造力”人人与生俱有,灵感更是时时在内心召唤。在书中她根据自己的亲身经验告诉我们,灵感与创造力跟我们想的如何不一样:   灵感是个“有机体”   ● 灵感它有意识,它想来就来,要走就走。它会设法引起你注意,它在观察我们对创作够不够认真;它很想找人合作,但如果你无动於衷,它就另觅他途。作者曾经有一个以亚马逊为背景的小说灵感,事隔两年终於动笔,却写不出半个字,更神奇的是,一模一样的灵感转而找上作者的朋友(对的人)……   ● 如何勾引灵感上门?当你创意困顿丶生活完全卡住的时候,不要惊慌,不要放手,请用“初恋中的热切眼神注视着创意”,记得好好打扮自己,勾引灵感大神上门。还有,和创意打交道时,与其以“烈士”之姿相邀,它会更喜欢跟“顽童”携手并进。   创造力活在每个人心中,就看有没有勇气与热情去挖掘出来。   ● 人人都拥有创造力,不用天赋异禀,任何时候都可以开始。例如书中提到的苏珊在四十岁重新学习花式溜冰,溜冰让她找到生命的热情与活力,因为她终於懂得为自己开心而溜;八十岁的温妮芙列女士投入古美索不达米亚研究,十年後(九十岁)成为该领域权威(想想我们现在几岁?)。   ● 创作是我们理所当然的权利,任何人都可以唱歌丶跳舞丶摄影丶料理丶写作丶拍影片,大声宣告你的身分,每天按表操课自强不息。   别再自我怀疑了,邀请恐惧与创意一起出门旅行吧。   ● 完美主义会让你陷入悲剧,所以,你需要学会“认真地鬼混”。   ●别人的批评指教听过就好,因为“现在没人管你,过去没人管你,以後也不会有人管你”,真相是:你永远不是别人的当务之急。   ● 而且,不管你几岁,我们永远是人生的菜鸟,一直到死都会是。   ●还有,别抱怨了,你会把灵感吓跑。自己的失望自己收好,承认自己失望丶不爽,然後继续往前走。   吉儿伯特所谈的“创造力”不限於作家丶艺术家,而是每一个人都拥有的内心的宝藏,就看我们有没有勇气去挖掘出来?      

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卓越企业的7个核心要素

  想要让企业更为卓越的管理人,有一本书非常值得他们参考,它是由管理大师詹姆.柯林斯(Jim Collins )所著作的从《A到A+》(Good To Great)一书。     本书由柯林斯带领的研究小组,以实事求是的精神丶严谨的态度,花费五年时间,探讨企业从优秀到卓越的转变过程,以及如何让已经表现优异的企业,持续展现出类拔萃的绩效。   柯林斯在书中一再强调“纪律”的重要性,认为卓越的企业必须结合有纪律的员工、有纪律的思考,以及有纪律的行动,并且转化为以下七大核心要素:   第五级领导: 在第五级领导的架构下,领导力区分为5个层级: 第一级是有才干的个人,运用才华、知识、技能和良好的工作习惯,有所贡献; 第二级是有所建设性的团队成员,能贡献个人能力,努力达成团队目标,并与他人合作; 第三级则是胜任愉快的经理人,能够组织人力和资源,有效率和有效能地追求预先设定的目标; 第四级是有效能的领导者,能激发部属热情追求清楚而动人的愿景和更高的绩效目标; 第五级领导人则是藉由谦虚的个性和专业的坚持,建立起持久的卓越绩效。   先找对人……再决定要做什麽: 从优秀到卓越的公司会在制定策略前,先筹组一支主要团队:“最好先找到适合的人上车,请不适任的人下车,并且把对的人摆在对的位置上,然後才厘清该把车子开往哪个方向。”   换句话说,一旦找到对的人上车,组成了卓越的经营团队,让合适的人才都各就各位之後,便可合力找出迈向卓越的最佳途径。   史托克戴尔吊诡: 遇到曾在越战当过战俘的海军上将詹姆斯·史托克戴尔(Admiral James Stockdale)时,柯林斯问他当时是怎麽熬过来的?   史托克戴尔回答说:“我没有丧失信心,我不但不怀疑自己终於能够脱困,而且也相信我一定能够活下来,这段经历变成扭转我人生的关键……我不愿和任何人交换这段经验。”   就像史托克戴尔,快步超越竞争对手的公司,不但对於自身的长期成功抱持坚定的信念,而且会以纪律勇於面对眼前最残酷的现实。   刺猬概念: 古希腊诗人阿尔基洛科斯(Archilochus)曾说:“狐狸知道许多事,刺猬只知道一件大事。”公司之所以成功,是因为他们清楚了解公司获利的关键;即审慎挑选商业获利率(business ratio)。例如,专注於每公吨钢铁的平均获利或每名员工的平均获利。   强调纪律的文化: 绩效最佳的公司都是结合了高度个人纪律与高度个人自主和创业精神。他们通常都能建立起调和一致的制度,也能订立明确的目标,但是他们也在这样的系统架构下,赋予员工充分的自由和责任。   卓越企业会设法网罗能够充分自律丶不须费心管理的人才,因此才能够把更多心力花在管理制度,而非管理员工上。   以科技为加速器: 卓越企业虽然通晓科技,却从不流於科技导向;他们总是把科技当成达到目的的手段。   飞轮: 持续的转型必须经历一次次规模或大或小的变革,做为下一波变革的基础,就像一个不停转动的巨大飞轮所产生的动能一般,比起单一事件或出於某种动机而进行的计划,稳定运转的飞轮所产生的动能,功效更强大。      

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企业战略须灵活及弹性

  谈到管理,第一重要的是战略,包括公司战略目标、管理者的战略思维以及战略规划的方法,理解了战略,就理解了公司的意图和方向,财务工作就有的放矢。   亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg )所著作的《战略历程—穿越战略管理旷野的指南》(Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management)便是一本关于战略的书籍,非常适合企业管理者参考及阅读。     作者是一位战略管理学大师,他可以说是在战略领域里的集大成者,他并不是战略领域中思想和观点的最重要开创者,但他一定是最全面的思想发现与聚合者,这对于初学战略的人是个福音。   谈到战略,是玄之又玄,务虚领域的学问,明茨伯格在这本书中,综述战略管理领域近50年来所有重量级的战略思想,当中包括了战略的利与弊。   经历摸索、尝试、学习、调整过程   作者认为战略的形成过程,与手艺人制作陶器的过程类似,是一个摸索、尝试、学习、调整的过程。 在古典的战略思维中,战略是正式的、具体的目标明确地追求利润最大化,通过细致目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻。把战略细化进行分解,由此产生了一套完美的等级体系。   处于最上层的是长期全面的“战略”,中期的“战略”是为下一年提供短期经营的计划;与战略计划体系平行并存的是目标体系、预算体系、亚战略体系和行动安排体系。   每一个具体的环节须列明   最后,这个体系被整合为经营战略总体规划。战略在运行过程中所有行为的共同点是制定计划,但目标通常处于受控状态。每一个具体的环节都由企业的相应部门负责执行,责任到人,按照详细说明予以实施。   如此一来,不仅战略包含整个过程需要制定计划的步骤,而且这些步骤执行的时间必须明确。深入细致完成的战略计划就被这样自上而下的贯彻执行了。   在市场信息和顾客需求瞬息万变的今天,这种自上而下的战略计划暴露出步履艰难、行动迟缓、缺乏灵活性等弊端。明茨伯格指出,以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的。   为应变突发状况组合而成   平心而论,企业中许多成功的战略是在事先无计划的情况下产生的,企业大部分战略是由实现计划和突发应变组合而成,还未执行宏伟蓝图的时候,往往已经偏离了预定的轨道。   如果企业的员工们被一个个详尽的战略计划束缚住了手脚,如何能做出快速反应?经验告诉我们,面对瞬息万变的机遇,应对频发的危机,战略制定过程应当具备强有力的灵活性和弹性。   竞争中立于不败之地的关键 一个企业成功与否,能否在激烈的竞争中立于不败之地,很大程度上依赖于企业的战略。制定良好的战略就成为管理者的重要职责。   明茨伯格认为,管理者进行战略决策制定的风格可分为三种类型:艺术化、手艺化和科学化。   其中战略艺术化主要是指管理者利用自身的创造力、远见卓识来制定决策;战略手艺化是指管理者利用经验、通过一系列实践学习来制定决策;而战略科学化则是指管理者运用科学的工具进行分析,通过一系列规范化的步骤来制定决策。      

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如何打造一艘上下齐心的船

  优秀的管理者,除了要赢得部属的信任,更要获得上司的支持。营造上下一心丶团结一致的氛围是管理者的责任,当大家都知道这是“我们”的船,你的船才能发挥最大动能往前奔驰。     麦可·艾伯拉萧夫(Michael Abrashoff)所著作的《这是你的船》(It’s Your Ship)一书便是讲述领导者要如何打造一艘上下齐心的船只的著作。   艾伯拉萧夫运用现代商业界丶政府公部门及非营利组织的大小实例,提出与时俱进的建议。他由经验得来的实用方法体现於许多主题,包括:如何激励员工勇於任事并随时全力以赴丶营造直言不讳的环境,以及敢於突破常规并承担必要的风险。   《这是你的船》分享了作者短短两年,运用领导技巧把混乱不堪的班福特舰打造成明星军舰。军舰上的口号是:“这是你的船!”作者发挥领导力使每个官兵对军舰负有责任,继而把他们塑造成能独当一面的部属,因此班福特舰也成为太平洋舰队中最优秀的军舰。   这是一本“加法领导学”,一群平凡的人,如何创造不平凡的价值。最朴实的价值:谦虚与尊重,改写一船夥伴的人生。一个创造价值的组织,不会从互相贬抑中产生。作者认为,领导者必须做到以下几点:   成功的组织必须卓越 优秀的领导者要向员工展现何谓卓越,并激励他们自动自发完成任务。透过群策群力,建立员工自信,给予低阶员工尊严,让每个人都能共享组织成功的利益。领导者越快将它变成「我们的」船,「你们的」船越能全速前进。   创造直言敢谏的环境 没有人喜欢坏消息,但面对现实吧,坏消息也是有益的。领导者应该作为员工的表率,把坏消息在第一时间公开回报给长官,并私下挑战上级不合理的决策(但要注意措辞)。   位阶不重要,重要的是团结 不团结的团队,就像一盘散沙,员工会感到厌恶而开始懒散,伺机跳槽,组织很快就会瘫痪。要打造一支高效率的团队,不可缺少的步骤包括:制止未经思考的对立丶凝聚众人的力量丶订立高标准丶尽可能地使工作变得有趣,并不吝给予赞美。   以员工为第一优先 下属能够看清领导者是否只顾自己,为了自身利益而牺牲部属,这种领导者将会不受下属欢迎,甚至遭受唾弃。你应该表现出你以员工为优先丶尊重员工丶适当授权,以及帮助员工取得佳绩。   引导员工做重要的事 你可以重申公司过去的成就以激励员工丶确保所有人都了解其工作的必要性丶强调核心价值丶避免分散注意并专注於真正重要的事情。   迎风航行必须承担风险 领导者在航向风险的汪洋时,必须替自己的赌注避险,避开不值得的风险,并分辨何种风险是不容忽视的。   真我本色,以身作则 作为领导者,部属会密切观察你的一言一行,从中寻找关於你的个性丶心中真正的想法,以及你对他们的期望等相关线索。优秀领导者以身作则的最佳表现可以化为四字箴言:做对的事。    

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科学管理原理的价值与意义

  《科学管理原理》(The Principles of Scientific Management)是美国管理学家弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)创作的管理学著作,于1911年首次出版发行。     尽管此书已经发行多年,但是管理人发现此书所提出的管理理论,仍然能够适用于现代的企业当中。当企业家潜心去学习《科学管理原理》这本经典著作的时候,可再感受到这些洞见对今天管理的价值与意义。   该书主要写了科学管理的基本思想丶基本内容以及科学管理的具体方法。管理的真正目的是使劳资双方都得到最大限度的利益,科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的,要求企业的每一个成员充分发挥最高的效率,争取最高的产量,实现最大的利益。   科学管理须清楚三关键问题   该书既阐明了科学管理的真正内涵,又综合反映了作者的科学管理思想。这就是泰勒《科学管理原理》的魅力,正如泰勒本人在书中所说的那样,对那些开始关注科学管理的人们,必须搞清楚三个关键问题: (1)科学管理与通常的管理的区别在哪里? (2)为什么科学管理会比其他类型的管理带来更好的结果? (3)把合适的人选派到领导岗位难道不是最重要的吗?如果你已经物色到合适的人选,你敢于授权他去选择管理制度吗?   泰勒的研究动机不仅仅是为了效率,也不是为资方创造利润。他的主要动机是要创立这样一个社会,即通过将管理知识应用于工作过程,提高劳动生产率,这样劳资双方都可以从中受益,从而停止对抗,构建和谐的关系。   劳动生产率最大化的四条原理   泰勒认为管理要解决的就是,如何在有限的时间里获取最大程度的产出,也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书中,清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理: (1)科学划分工作元素。 (2)员工选择丶培训和开发。 (3)与员工经常沟通。 (4)管理者与员工应有平等的工作和责任范围。   这四条原理,明确地让企业家了解,对于提高劳动生产率来说,最好的手段就是分工。   如果以上推理正确,那么工人和管理者双方最重要的目标是培训和发掘企业中每个人的技能,以便每个人都能尽其天赋之所能,以最快的速度丶用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。   科学地划分工作元素作为第一条,是告诉我们工作分工需要基于科学的角度,而不是凭借经验。   但是做好了划分工作元素的工作还不够,还需要对承担分工的员工进行选择丶培训和开发,这是第二条,泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置,也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果,所以管理者必须和员工进行有效的沟通,必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责。保持了这四条原则,劳动生产率就可以实现最大化。      

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管理者须完成的任务

  《管理的实践》(The Practice of Management)是企业管理之父彼得·德鲁克(Peter Drucker)著作的其中一本书籍,也是受到管理者所喜爱的其中一本书籍。     在书中,他指出,确定目标对于管理者来说是非常重要的,因为管理者才能将这样的目标向下进行传达。书中提出了一种简单的方法:给上司写信。列明:自己的工作目标,自己应该达到哪些绩效,需要做哪些事情,这些事情的主要障碍,公司提供哪些东西会形成助力或阻力。最终,这个会用于指导管理者工作的重要章程。   作者认为过度地使用流程和规范会使得效果适得其反。如果管理者大部分精力都花在做PPT,并且PPT的质量很大程度决定了他的绩效,那么就会形成坏风气。   每位管理者主要的任务: 1、完成上级的目标。 2、完成对企业的责任。 3、协助下属的工作。   企业必须通过五方面的实践,才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中: ·必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。 ·每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁的踏板。 ·必须建立合理而公平的升迁制度。 ·管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。 ·在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。   划分组织结构的优越性   德鲁克还是非常希望建立以产品为中心的业务部门,在他的文章中,他把这个叫做“联邦分权制”的结构。他举了很多例子来说明按业务部门来划分组织结构的优越性。   根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上,员工必须获得相关的知识和能力。然而职能性专家的愿景丶技能和忠诚对象可能因此变得太过狭隘,以至于他们完全不适合担任总经理的职位。   如果员工认为会计部门的主管掌握了他能否升迁的大权,那么他就会重视自己在“专业会计工作”上的表现甚于对公司的贡献,把更多精力投注于会计部门的扩展上,而非努力促进公司成长。   多样化做法可强化目标   换句话说,多样化的做法反而强化了一致的目标和信念,而这正是建立共同的公民意识所不可或缺的。只有当其他单位会直接受到影响时,才需要一致的做法。但是,却必须建立一致的原则,并且明确说明,严格遵守。   在互联网公司中,挺多大公司在这方面确实更喜欢采用职能部门的模式来做产品。他们有专门的PM部门,有专门的服务器开发部门,有专门的测试部门,有专门的设计部门。这些职能部门的人很容易产生只关注自己专业能力,而不关心产品(或公司利益)的行为。   在人员管理上,德鲁克认为应该给员工很高的绩效责任,并且根据绩效责任来建立相应的奖励。但是,企业不应该要求员工对企业绝对忠诚,就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样,都是不对的。   员工须在工作中找到成就感   在人事管理上,德鲁克整体上是反对成立专门的人事部门的。他的核心观点是:绩效这件事情应该交由主管来做,但是如果人事部门只是做一些辅助性工作的话,又太过于简单。德鲁克肯定了人事管理中的人际关系和科学管理理论。但是认为这些收益远远不足支撑起构建起整个人事管理部门。   德鲁克认为:机械式的工作是反人性的,每个人都需要在工作中找到成就感,即便是机械的工作,加入一些需要判断的事情,都会让人觉得有成就感得多。    

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企业家必备成功条件: 迅捷丶精简丶自信

  《赢》(Winning)是由杰克·韦尔奇(Jack Welch)合著的一本管理学著作。如果只读一本管理学著作,相信很多人会选择《赢》,这一本书献给那些每天一醒来就渴望在事业和生活中取得成功的人。作者–杰克·韦尔奇是全球最牛的CEO之一。   在这个世界的任何角落,企业家都不是“无土栽培”的,他们成长和发展需要社会环境丶商业环境等众多外围条件,在我们看来,他们中的一些人如果生于战乱,也颇有成才成将的可能。而他们之所以成为企业家,首先是他们的性格丶知识丶能力等个人因素足以令其成为一个优秀的人。   商业是由人组成的。实际上,生活也是由人组成的——家人丶朋友丶同事丶上司丶老师丶教练丶邻居。归根结底,人是最重要的。 内心思维的集中   在韦尔奇眼中,迅捷丶精简丶自信,是现代企业走向成功的三个必备的条件。 一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题,回答问题变得“更清晰条理”。   二是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是:要求为各项工作勾画出“流程图”,从而能清楚地提示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后,员工便可以对全局一目了然,也可以理清哪些环节是可以被删除丶合并与扩展的,使作业的速度与效率大大提高。   “光速”和“子弹列车”,是韦尔奇很爱用的词。他坚称:只有速度足够快的企业才能继续生存下去,因为世界的“脚步”在不断加快。   世界变得越来越不可测   他认为,世界正变得越来越不可预测,而唯一可以肯定的就是,必须先发制人来适应环境的变化。同时,新产品的开发速度也必须加快,场门户的开关速度在不断加快丶产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的,正是为了更好地实现“迅捷”。   简明的信息流传得更快,精巧的设计更易打入市场,而扁平的组织则利于更快的决策。对于“自信”,韦尔奇给予了极大的重视,甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。   精简的基础则是自信   他看到:迅捷源于精简,精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重:“掐着他们的脖子,你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”    

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兴衰成败皆系于领导力

  企业兴衰成败皆系于领导力(Leadership),而领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。     在《领导力21法则》(The 21 Irrefutable Laws of Leadership)一书中,作者约翰·麦克斯韦尔(John C. Maxwell)描述了影响力法则丶过程法则丶哈顿法则丶根基法则在内的21项领导力法则,想拥有非凡的洞察力,想要修炼所向披靡的实战能力,马上开始21法则训练。   1)盖子法则 —— 领导力决定一个人的办事效力 锅里的水总是满不过盖子,领导力就像一个盖子,它决定了一个人和一个组织的办事效力。   2)影响力法则 —— 衡量领导力的真正尺度是影响力 成功的领导者都是关于学习的人。自我发展和不断提升自身的技能水平,这正是领导者与基本追随者最本质的区别。这种学习过程是持续不断的,是自我约束和坚持不懈的结果。   3)过程法则 —— 领导力的提升是日积月累的结果,而非一日之功 领导力究竟是不是一个人天生就具备和掌握的一种能力?某些人的确在某些方面比别人更有天赋。但领导能力是多种技能的集合体,其中的每一项技能几乎都是可以学会、可以提高的。   4)导航法则 —— 谁都可以掌舵,唯有领导者才能设定航线 领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。组织越大,领导者就越需要把前路看清楚。这是因为规模越大,在中途改变就会更困难,况且,如果在导航中出现问题,会使更多的人受到影响。   5)增值法则 —— 领导者为他们提升价值 光想给自己邀功是不行的,因为一个组织的成功来自众人的共同努力。如果想独领风骚,那你就得不到员工的忠心。如果不能把功劳让给别人,把失败的责任留给自己,那你就无法激励别人,最终只能自毁前程。   6)根基法则 —— 信任是领导力的根基所在 信任是领导力的根基,是凝聚整个组织的黏合剂。先有信任,再有支持。领导者不可能一次又一次失信于人却还保持对他人的影响力。   7)尊重法则 —— 人们通常愿意追随比自己强的领导者 人们通常愿意追随比自己强的领导者。领导力水平达到8级的人不会去追随6级水平的人 —— 他们通常会追随9级或者10级水平的人。   8)直觉法则 —— 领导者善用领导直觉评估每件事情 每个人都在自己擅长的领域富有直觉,而领导者会具有领导直觉。这种直觉依靠的不仅仅“就是事实”。直觉依靠的是事实加上本能再加上其他无形因素,比如说员工的士气、组织的发展势头以及人际关系。   […]