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科学管理原理的价值与意义

  《科学管理原理》(The Principles of Scientific Management)是美国管理学家弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)创作的管理学著作,于1911年首次出版发行。     尽管此书已经发行多年,但是管理人发现此书所提出的管理理论,仍然能够适用于现代的企业当中。当企业家潜心去学习《科学管理原理》这本经典著作的时候,可再感受到这些洞见对今天管理的价值与意义。   该书主要写了科学管理的基本思想丶基本内容以及科学管理的具体方法。管理的真正目的是使劳资双方都得到最大限度的利益,科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的,要求企业的每一个成员充分发挥最高的效率,争取最高的产量,实现最大的利益。   科学管理须清楚三关键问题   该书既阐明了科学管理的真正内涵,又综合反映了作者的科学管理思想。这就是泰勒《科学管理原理》的魅力,正如泰勒本人在书中所说的那样,对那些开始关注科学管理的人们,必须搞清楚三个关键问题: (1)科学管理与通常的管理的区别在哪里? (2)为什么科学管理会比其他类型的管理带来更好的结果? (3)把合适的人选派到领导岗位难道不是最重要的吗?如果你已经物色到合适的人选,你敢于授权他去选择管理制度吗?   泰勒的研究动机不仅仅是为了效率,也不是为资方创造利润。他的主要动机是要创立这样一个社会,即通过将管理知识应用于工作过程,提高劳动生产率,这样劳资双方都可以从中受益,从而停止对抗,构建和谐的关系。   劳动生产率最大化的四条原理   泰勒认为管理要解决的就是,如何在有限的时间里获取最大程度的产出,也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书中,清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理: (1)科学划分工作元素。 (2)员工选择丶培训和开发。 (3)与员工经常沟通。 (4)管理者与员工应有平等的工作和责任范围。   这四条原理,明确地让企业家了解,对于提高劳动生产率来说,最好的手段就是分工。   如果以上推理正确,那么工人和管理者双方最重要的目标是培训和发掘企业中每个人的技能,以便每个人都能尽其天赋之所能,以最快的速度丶用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。   科学地划分工作元素作为第一条,是告诉我们工作分工需要基于科学的角度,而不是凭借经验。   但是做好了划分工作元素的工作还不够,还需要对承担分工的员工进行选择丶培训和开发,这是第二条,泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置,也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果,所以管理者必须和员工进行有效的沟通,必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责。保持了这四条原则,劳动生产率就可以实现最大化。      

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管理者须完成的任务

  《管理的实践》(The Practice of Management)是企业管理之父彼得·德鲁克(Peter Drucker)著作的其中一本书籍,也是受到管理者所喜爱的其中一本书籍。     在书中,他指出,确定目标对于管理者来说是非常重要的,因为管理者才能将这样的目标向下进行传达。书中提出了一种简单的方法:给上司写信。列明:自己的工作目标,自己应该达到哪些绩效,需要做哪些事情,这些事情的主要障碍,公司提供哪些东西会形成助力或阻力。最终,这个会用于指导管理者工作的重要章程。   作者认为过度地使用流程和规范会使得效果适得其反。如果管理者大部分精力都花在做PPT,并且PPT的质量很大程度决定了他的绩效,那么就会形成坏风气。   每位管理者主要的任务: 1、完成上级的目标。 2、完成对企业的责任。 3、协助下属的工作。   企业必须通过五方面的实践,才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中: ·必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。 ·每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁的踏板。 ·必须建立合理而公平的升迁制度。 ·管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。 ·在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。   划分组织结构的优越性   德鲁克还是非常希望建立以产品为中心的业务部门,在他的文章中,他把这个叫做“联邦分权制”的结构。他举了很多例子来说明按业务部门来划分组织结构的优越性。   根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上,员工必须获得相关的知识和能力。然而职能性专家的愿景丶技能和忠诚对象可能因此变得太过狭隘,以至于他们完全不适合担任总经理的职位。   如果员工认为会计部门的主管掌握了他能否升迁的大权,那么他就会重视自己在“专业会计工作”上的表现甚于对公司的贡献,把更多精力投注于会计部门的扩展上,而非努力促进公司成长。   多样化做法可强化目标   换句话说,多样化的做法反而强化了一致的目标和信念,而这正是建立共同的公民意识所不可或缺的。只有当其他单位会直接受到影响时,才需要一致的做法。但是,却必须建立一致的原则,并且明确说明,严格遵守。   在互联网公司中,挺多大公司在这方面确实更喜欢采用职能部门的模式来做产品。他们有专门的PM部门,有专门的服务器开发部门,有专门的测试部门,有专门的设计部门。这些职能部门的人很容易产生只关注自己专业能力,而不关心产品(或公司利益)的行为。   在人员管理上,德鲁克认为应该给员工很高的绩效责任,并且根据绩效责任来建立相应的奖励。但是,企业不应该要求员工对企业绝对忠诚,就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样,都是不对的。   员工须在工作中找到成就感   在人事管理上,德鲁克整体上是反对成立专门的人事部门的。他的核心观点是:绩效这件事情应该交由主管来做,但是如果人事部门只是做一些辅助性工作的话,又太过于简单。德鲁克肯定了人事管理中的人际关系和科学管理理论。但是认为这些收益远远不足支撑起构建起整个人事管理部门。   德鲁克认为:机械式的工作是反人性的,每个人都需要在工作中找到成就感,即便是机械的工作,加入一些需要判断的事情,都会让人觉得有成就感得多。    

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企业家必备成功条件: 迅捷丶精简丶自信

  《赢》(Winning)是由杰克·韦尔奇(Jack Welch)合著的一本管理学著作。如果只读一本管理学著作,相信很多人会选择《赢》,这一本书献给那些每天一醒来就渴望在事业和生活中取得成功的人。作者–杰克·韦尔奇是全球最牛的CEO之一。   在这个世界的任何角落,企业家都不是“无土栽培”的,他们成长和发展需要社会环境丶商业环境等众多外围条件,在我们看来,他们中的一些人如果生于战乱,也颇有成才成将的可能。而他们之所以成为企业家,首先是他们的性格丶知识丶能力等个人因素足以令其成为一个优秀的人。   商业是由人组成的。实际上,生活也是由人组成的——家人丶朋友丶同事丶上司丶老师丶教练丶邻居。归根结底,人是最重要的。 内心思维的集中   在韦尔奇眼中,迅捷丶精简丶自信,是现代企业走向成功的三个必备的条件。 一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题,回答问题变得“更清晰条理”。   二是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是:要求为各项工作勾画出“流程图”,从而能清楚地提示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后,员工便可以对全局一目了然,也可以理清哪些环节是可以被删除丶合并与扩展的,使作业的速度与效率大大提高。   “光速”和“子弹列车”,是韦尔奇很爱用的词。他坚称:只有速度足够快的企业才能继续生存下去,因为世界的“脚步”在不断加快。   世界变得越来越不可测   他认为,世界正变得越来越不可预测,而唯一可以肯定的就是,必须先发制人来适应环境的变化。同时,新产品的开发速度也必须加快,场门户的开关速度在不断加快丶产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的,正是为了更好地实现“迅捷”。   简明的信息流传得更快,精巧的设计更易打入市场,而扁平的组织则利于更快的决策。对于“自信”,韦尔奇给予了极大的重视,甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。   精简的基础则是自信   他看到:迅捷源于精简,精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重:“掐着他们的脖子,你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”    

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兴衰成败皆系于领导力

  企业兴衰成败皆系于领导力(Leadership),而领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。     在《领导力21法则》(The 21 Irrefutable Laws of Leadership)一书中,作者约翰·麦克斯韦尔(John C. Maxwell)描述了影响力法则丶过程法则丶哈顿法则丶根基法则在内的21项领导力法则,想拥有非凡的洞察力,想要修炼所向披靡的实战能力,马上开始21法则训练。   1)盖子法则 —— 领导力决定一个人的办事效力 锅里的水总是满不过盖子,领导力就像一个盖子,它决定了一个人和一个组织的办事效力。   2)影响力法则 —— 衡量领导力的真正尺度是影响力 成功的领导者都是关于学习的人。自我发展和不断提升自身的技能水平,这正是领导者与基本追随者最本质的区别。这种学习过程是持续不断的,是自我约束和坚持不懈的结果。   3)过程法则 —— 领导力的提升是日积月累的结果,而非一日之功 领导力究竟是不是一个人天生就具备和掌握的一种能力?某些人的确在某些方面比别人更有天赋。但领导能力是多种技能的集合体,其中的每一项技能几乎都是可以学会、可以提高的。   4)导航法则 —— 谁都可以掌舵,唯有领导者才能设定航线 领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。组织越大,领导者就越需要把前路看清楚。这是因为规模越大,在中途改变就会更困难,况且,如果在导航中出现问题,会使更多的人受到影响。   5)增值法则 —— 领导者为他们提升价值 光想给自己邀功是不行的,因为一个组织的成功来自众人的共同努力。如果想独领风骚,那你就得不到员工的忠心。如果不能把功劳让给别人,把失败的责任留给自己,那你就无法激励别人,最终只能自毁前程。   6)根基法则 —— 信任是领导力的根基所在 信任是领导力的根基,是凝聚整个组织的黏合剂。先有信任,再有支持。领导者不可能一次又一次失信于人却还保持对他人的影响力。   7)尊重法则 —— 人们通常愿意追随比自己强的领导者 人们通常愿意追随比自己强的领导者。领导力水平达到8级的人不会去追随6级水平的人 —— 他们通常会追随9级或者10级水平的人。   8)直觉法则 —— 领导者善用领导直觉评估每件事情 每个人都在自己擅长的领域富有直觉,而领导者会具有领导直觉。这种直觉依靠的不仅仅“就是事实”。直觉依靠的是事实加上本能再加上其他无形因素,比如说员工的士气、组织的发展势头以及人际关系。   […]

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创业者须做的正确事情

  每个人都知创业是一件不容易的事情,因为创业者走上创业之路,必定会面对许多的挑战,所以一位创业者要成功先决条件就是扫清阻碍前进的困难。     其实,市面上有一本关于如何解决创业问题的书籍,非常值得创业者参考,那就是由本·霍洛维茨( Ben Horowitz )所著作的《创业维艰》(The Hard Thing About Hard Things)一书。作者从自己的创业经历讲起,以自己在硅谷近20余年的创业丶管理和投资经验,对创业公司(尤其是互联网技术公司)的创立丶经营丶人才选拔丶企业文化丶销售丶CEO与董事会的关系等方方面面,毫无保留地奉上自己的经验之谈。   须进行人员培训的原因   例如创业公司为何要进行人员培训?作者认为原因有: 从长远的角度看,员工在培训后由于生产力提升所节约的时间会远高于培训所花费的时间: 不对员工进行培训,绩效管理就毫无基础,进而变得松散无序,前后矛盾; 入职的新员工如果不经过培训,或许会使产品变得糟糕混乱;   那么该怎么开始培训呢?主要分两块,一块是职能培训,一块是管理培训。   职能培训,是指从胜任自己的工作所需的知识和技能开始。管理培训,则是指企业主需要明确的告诉管理者应当如何按照你的期望行事。   此外,作者也解释大公司的主管为什么难以胜任小公司的工作原因: 节奏不匹配,大公司的主管习惯于等工作来找他们; 技能不匹配,管理大公司需要的是规则制定以及跨部门的沟通能力,而初创公司则需要很强的专业知识和创造力。 以下几个问题可以使你在面试时便将一部分人筛去:   作者也认为创业在招聘人才时,必须知道自己想要什么。千万不要凭感觉招人,也不要去挑选一个没有弱点同样也没有强项的人。你可以去需要招聘的岗位上体验一番,就知道这个岗位上的人才需要什么能力了。   关注眼前的麻烦   如何最大限度地减少办公室政治?   你的每一个奖励或惩罚都有可能让员工产生误解,当他们误会了你衡量一个人的标准时,他们便可能尝试着玩手腕了。这不是你想要的,但它总会在不经意间发生。 所以你要建立严格的流程来防范潜在的办公室政治。你需要合理地设置机构以及划分职权,你要明确业绩评估丶业绩奖励以及员工提拔的明确标准。   头衔与升迁   作者在此提到了两条定律:“彼得定律”和“坏榜样法则”。“彼得定律”指的是在一个集团中,员工只要表现出色,就能获得提拔,直至被提拔到一个不能胜任的岗位时,自此无法再获得提升;“坏榜样法则”则是指员工们会拿上级中能力最差的人来做参照物。   故在关乎到员工的升职时,最好能够建立一个评审会,要通过跨部门的考核来决定是否提拔某员工。   “一对一”沟通   必要时可以与员工展开一对一的谈话,以获取一些必要性的意见。以下是一些不错的问题: 如果我们还有进步空间,你认为该从哪方面入手; 你所在的部门最大的问题是什么?为什么? 在这里的工作中,哪一点令你感到不痛快? 公司里谁最优秀?你最佩服谁? 假如你是我,你会做何调整? 你觉得这个产品的哪个方面最不尽人意? 你觉得我们错失的最大机遇是什么? 哪些是我们该做却没做的? 你对这里的工作满意吗? […]

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以“增长黑客”模式刺激业务增长

  虽然商业的风口都在变,增长的需求却永不改变,因此,各个企业纷纷开始寻求更科学丶更高效的方法,来刺激新一轮的业务增长。   因此,当中国作者范冰所著作的《增长黑客》(Growth Hacker)上架之后,便成为了一个热门的话题,越来越多的人开始关注增长黑客理论,并尝试落地到商业的环境中。   《增长黑客》(Growth Hacker)是市场营销丶产品研发丶数据分析三个角色的聚合。这是一本适合创业者参考与实践的著作。创业公司的增长,主要指有限预算下的快速增长,靠快速的产品迭代+持续优化的精细化运营。   所谓“增长黑客”就是一群体将增长作为唯一的目标,他们以最快的方法丶最低的成本丶最高效的手段获取大量的增长。   “增长黑客”这说法源于硅谷,最早在2010年由Qualaroo的创始人兼CEO肖恩·埃利斯(Sean Ellis)提出,真正引起广泛关注是因为安德鲁·陈(Anrew Chen)在2014年发表的《Growth Hacker is the new VP Marketing》。   这是一群以数据驱动营销丶以市场指导产品,通过技术化手段贯彻增长目标的人。他们通常既了解技术,又深谙用户心理,擅长发挥创意丶绕过限制,通过低成本的手段解决初创公司产品早期的增长问题。   在外行人眼里,他们就像是极客丶发明家和广告狂人的混合体。再通俗一点形容,他们的职责接近于专门为初创公司设立的市场推广部门,因为很少有用于营销的大笔经费, 所以更多的是将注意力聚焦在产品策略本身带来的自发增长上。   《增长黑客》(Growth Hacker)对许多部份有良好的诠译,例如“增长黑客”可以帮您做什么?   用户爆发式增长 “增长黑客”以低成本甚至免费的方式获取大量用户。Dropbox 通过 “推荐好友可以获取额外 500M 存储空间” 的病毒营销方式,实现了新用户每年 500% 增长的奇迹。   提升用户活跃度 “增长黑客”可以大幅度提升用户活跃度。LinkedIn 通过搜索引擎优化丶邮件邀请搭建完善的运营机制,激活全球 4 亿活跃的职场人士。2016 年 6 月微软溢价 50% ,以 262 亿美元价格收购 LinkedIn 。   提高营业收入 […]