专栏

Post Views: 35,283 你可曾想过已知的产品开发的观念都是错误的？如果知道市场上九成的产品是亏本的，你还愿意重蹈覆辙吗？你还愿意日复一日，年复一年按部就班地打造产品吗？别不信，这是真的。 无论是大型跨国企业，还是临街的小公司，它们推出的产品有九成是失败的。每年把几十亿元资金投向无人问津的产品，实在是毫无必要。可笑的是，第二年我们照样执迷不悟，一意孤行。 这是产品行业的通病，无论是消费类产品，还是电子商务类产品，也不管产品的科技含量如何，大家都不能幸免。以下这些失败案例已经成为业界的笑柄。 由史蒂夫·布兰克（Steven Blank）博士著作的《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）一书便指出这一方面的盲点，此书是精益创业理论的奠基之作。史蒂夫·布兰克博士是硅谷资深企业家，他一共创办了八家企业，并担任多家硅谷公司的董事和创业顾问。本书总结作者25年创业经验，提出全新的客户发展方法 ，目的在于弥补传统产品开发方法的缺陷，也掀起了硅谷近年精益创业 的浪潮。 凡尽早地、反复地请顾客试用产品的策略必胜 作者认为，每家公司在开发产品、发布产品、维护产品上都有一套理论和方法，包括为推出产品制定细致的规划，设置严格的目标和检验标准，为推销产品撰写市场需求文档、提炼产品特色、估计市场规模和销售额等。尽管大家付出了很多努力，却仍然无法摆脱九成产品不受市场欢迎的尴尬处境。 原因并不复杂。凡尽早地、反复地请顾客试用产品的策略必胜；凡闭门造车，不让营销部门和销售部门插手却指望他们推销产品的策略必败。道理就这么简单。 大多数公司的问题出在产品的研发活动完全局限于公司内部。它们以为有产品就会有客户。虽然它们自己看好产品的前景，但是目标客户却不一定认同。 不死守传统产品开发流程 作者表示，他不打算继续完善已有的产品开发流程。传统的做法在预测和掌握顾客行为方面显得捉襟见肘，九成产品在市场上面临的困境已经证明这一套做法行不通。死守传统产品开发流程的企业就像那位没穿衣服的皇帝，是在自欺欺人。作者在书中尝试解决这个问题。 他重新审视整个产品开发流程，向读者证明因循守旧是死路一条。作者提倡的客户发展方法要求尽早检验顾客需求，绝不能等到产品发布以后才醒悟。 离开办公室，到用户中间去 客户发展方法的理念很简单：离开办公室，到用户中间去；在确定产品设计方案和销售策略之前，请潜在客户检验产品设计和销售策略。成功还是失败，只在这一念之间。 分析产品案例的文章和图书多如牛毛，作者表示，他读了很多。随着他接触的大型企业越来越多，他发现客户发展方法也同样适合于大型企业推出新产品。问题是，大型企业往往有一套既定的工作流程和规定，而这些传统的做法与客户发展方法的理念背道而驰。事实上，固守这些流程和规定不仅成本极高，而且常常导致产品投放市场失败。无论产品的预期回报有多高，因循守旧的代价都是惊人的。 企业家和创业者须有冒险精神 作者表示，企业家和创业者有着内在的共同点，那就是勇于冒险的精神。无论是财富500强企业的老板，还是在自家车库里创业的年轻后生，成功者的气质是相似的。 如果缺少激情、恒心、自律等这些企业家精神，那么所有的方法、理论、规划都是纸上谈兵。企业家与艺术家一样都需要“天赋”，因而格外稀缺。坚韧不拔、锲而不舍的精神不是书本可以教授的，但并非不能习得。在他看来，去实践中磨炼是唯一的学习方式——到潜在客户中去了解客户的想法，如果客户对产品不买账，就找出原因，完善产品，直到顾客认可为止。 无论如何，作者只能提示、指出方向，能否完成冒险的旅程，则取决于每个人自己。

Post Views: 35,319 对于许多纵横商场的销售人员而言，销售只是试错经验的累积，在多次的挫折后必然能摸索出自己的心得。但是，对新手而言，销售真的只能用时间换取经验吗？美国施乐公司（XC）最资历深销售员培训经理罗伯特·L·乔利斯（Robert.L.Jolles）强调“销售就是说服的过程”，因此可以用更有系统的方式来学习。 在他著作的《以顾客为中心的销售》（Customer Centered Selling）书中，他不仅揭示了施乐公司销售培训的秘密，同时提供了一系列的个案讨论。 由于缺乏真正的销售训练，公司培养了这样一批销售人员，他们只会夸耀自己的产品而做不了其他什么事。确切地说，他们很少真正在推销，而是花费了大部分时间夸夸其谈。 作者表示，销售就是说服的过程，说服一词不是贬义性的。他希望读者通过了解怎样以合乎职业道德的方式规劝来开阔你关于销售方式的思路。销售中的技能同样对其它行业有用。例如，你会经常从那些有成就的经理身上发现极为突出的销售才能。你对此感到惊奇吗？这些经理们每天都要做出许多困难的决策，而这些决策恰恰需要非凡的销售才能。 所有职业都需要销售技能 当上级传达下来的指示不受欢迎时，作为一个经理有两种选择：第一种较差的选择是，把下属召集起来，公开地批评上级管理部门。这很明显是糟糕的管理方法，而且他的下属们也会用各种方式责备他的这种行为。 通过这本书，作者让人了解以下一些观点，他认为这些观点是应该必须弄懂的，称之为“罗勃定理”。第一条定理是：所有职业都需要销售技能。 作者表示，作为一个保险行业的新手，他从困难的销售实践中学到了不少东西。每个销售人员都有过这种经历：要么被拒之门外 ，要么费尽口舌却毫无所获。一个保险销售人员每多学到一点东西就要多遭受一些这样的经历。尽管这个职业很难做，他还是比较幸运的，能够取得一个又一个的成功。正是纽约人寿保险公司使他的事业有了一个很好的开端，从而使他喜欢上了销售这个职业。 必须学习怎样去销售的知识 他要感谢的另一个公司是施乐公司，它同样给了他很好的机会。与纽约人寿保险公司尽量避免雇佣刚刚毕业的学生不同，施乐公司反其道而行之。另外，它的产品及销售均与纽约人寿保险公司不同。另一个与保险行业不同的是，办公自动化从相当程度上来说是年轻人的行业。在29岁时，他热切地爱上了销售职业，并且处于了事业的颠峰。施乐公司让他有机会继续从事他至爱的销售工作，而且使他学到了许多在纽约人寿保险公司学不到的知识：怎样去销售。 在这之后，他到施乐公司培训中心工作，成为一名培训人员。这时，他开始了解到销售的复杂性。这里每个岗位的培训人员都必须十分熟悉销售过程。他用了7年时间才熟悉了施乐公司的销售过程，其中近乎一半的时间只是作为公司的培训人员教授公司的职员。就是在这段时间内他开始注意到在培训过程中一贯混乱的区域，并且开始尝试着对这方面问题进行改进。这一切都是在以顾客为中心的销售过程（CCS）出现以后，他才有意识地去做的。 销售过程中须以顾客为中心 如果在销售过程中不以顾客为中心，那么你所做的任何工作都将是毫无意义的。“CCS”一词正来自他的这种想法。你可以做任何想做的事情，但是如果不首先研究你的顾客做出决策的过程，那么你所做的任何事情都将是无益于事的。 没什么书来讲述施乐公司的销售方法。该公司作为销售培训的先导者之一而闻名于世，实际上的确如此。施乐公司销售它的产品过程中，所做的工作在很大程度上与它的竞争对手们所做的相同，唯一的差别在于施乐公司的产品要负的责任更多。而他们是如何使自己的工作如此有效呢？原因是，施乐公司不但让它的销售队伍掌握产品情况，而且还教给他们如何去销售。 如果没有毅力难以掌握销售 如果没有一定的毅力，那么掌握它将是很困难的。正如西班牙征服者考特司（Cortes）在维拉克鲁兹（Veracruz）的登陆：他烧掉了所有的战船，并告诉士兵们，现在要么去战斗要么就死亡，把船只烧掉使他们没有了第三种选择，即放弃战斗、逃回西班牙。由此可知，丢开所有的托辞，你将从中受益无穷。 这也就是说，你将学到如何通过一种公正而又诚实的方式去劝服顾客。亲爱的读者，销售虽然只有两个字，但其中却蕴涵着极高深的艺术。他们必须花费一定的时间来教人们该做什么和应该如何去做。

Post Views: 35,223 就像任何职场丶生活技能一样，“魅力”也可靠许多技巧练出来，你不需长相好看丶或是强迫自己改变个性，你只需学习新技巧就能散发魅力。 是的，魅力是透过刻意练习来养成的。这是《魅力学：无往不利的自我经营术》（The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism）一书所强调的重点。这本书的作者为奥丽薇亚·卡本尼（Olivia Cabane），卡本尼拥有丰富的行为学素养，加上在哈佛与麻省理工学院累积的教学经验，让她得以为企业客户规划出一套极为实用的魅力学工具和技巧。 “魅力”确实是一个很有趣的议题，但是大部分会对“魅力”有这样的想像：“魅力是与生俱来的丶活泼或长相好看才具魅力。”然而，身为魅力与领导学专家的卡本尼却打破了这个迷思。 作者认为，魅力一点都不神秘，它是一种能够透过刻意的练习而养成的行为，更不必担心是否要改变自己原来的性格。想要更有魅力？你反而需要更清楚本质的自我，然後进而学习一些新技巧，提升个人从内而外的魅力散发，包括了如何调整音量让人专注听你说话丶如何善用肢体语言说服对方丶以及如何处理内心难受的感觉等等。 这些技巧练习就像小时候学刷牙一样，起初不习惯，但後来每天早上可以完全自动化；有些技巧，更可能出乎你意料之外，也许你会发现，脚指头竟然是你展现魅力潜能的最大关键！ 临在感丶影响力丶亲和力 ── 打造魅力的三大核心元素 你一定有这样的经验：你和人讲话时，对方并没有把心思放在谈话上。如果能在对话当下带给人全神贯注的感受，就是拥有了“临在感”；这表示你能觉知当下发生的事情，而不会任思绪随意飘动，但这并不容易。 “影响力”与“亲和力”都是魅力的必备条件，有权力却不够亲切的人可能给人傲慢或不友善的印象；个性亲切确无权力的人，也可能给人过分热切丶卑躬屈膝的感觉；许多人与作者分享遇见柯林顿的经历，他的影响力无庸置疑，但是临在感与亲和力的展现让人印象深刻：“他给你的感觉彷佛此时此刻世上只有你跟他两个人。” 回想一下你在读上一段文字时，有感觉眼睛规率的开合丶意识到自己嘴里舌头的重量丶或记得自己脚趾头怎麽摆的吗？我们无法用意识掌控所有肢体语言，不管想不想要公开，肢体语言都会据实呈现的内心状态的变化；如果想要不费吹灰之力就表现出魅力的外在行为，内在必然先要处於富含魅力的状态！作者提供了许多有用的技巧与方法，让你得以排除任何生理不适的状态，更能教你解决心理的焦虑作祟丶无法原谅他人的情绪压抑丶自我怀疑丶甚至是自我批判的羞愧感等负面情绪，因为这些都会削弱你的感受与表现，而这些身心的技巧练习刚好随时都能够派上用场。 保持临在感的技巧：找个安静的地方，闭上双眼一分钟，把注意力放在三件事之一：周遭的声音丶你的呼吸丶或是脚趾头的感觉。 “责任转移”：降低对不确定事物的焦虑：（当你发现自己不断想着各种可怕结果时，可试试看这个方法）舒服的躺下，做二丶三次深呼吸，想像纯净空气已经引导至头顶，接着流窜全身洗净烦恼。想像某个仁慈的神（你的信仰丶命运或宇宙之神都可以），想像把肩上的忧虑一一卸下到祂们身上，由祂们托管负责。接下来你可以好好坐下，不在为每件事情负责。 “尽释前嫌”：如果必须要讨厌的人施展魅力，你得先面对自己的负面情绪；练习可以从回想人生中曾欺负你的一个人开始；拿出一张白纸，亲笔写下你长久以来想要对他说的话；写完再拿一张全新的纸，写下你心中希望他们给你的回应，包括要对当时的行为负责丶承认伤害与道歉，想听到什麽就通通写下来。 这些做法都会让你心里旧有的感觉或是事实，逐渐被“新的事实”取代；你将获得能力去选择看待事情的全新角度！作者认为从这些身体知觉与心理认知的练习，个人一定能更有效地展现魅力。

Post Views: 35,906 许多人认为一间公司的持续成长依赖于几位优秀的总裁（CEO）的持续运作，但《基业长青》（Build to Last）一书的两位作者詹姆斯·柯林斯（James C. Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I．Porras）却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。现在就让我们来看看他们的观点。 作者柯林斯认为，目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。”他认为，最重要的是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或者其他非核心的做法混为一谈。 柯林斯是与波拉斯合著《基业长青》。为创作这一书，在斯坦福大学进行了为期六年的研究，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作为研究对象，通过审视了这些公司的历史，他提出了一个问题：“是什么让那些真正卓越的公司与众不同？” 1．“造钟，而不是报时” 柯林斯指出说：“伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。” “造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或者某个机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。 2．“利润之上的追求”与“教派般的文化” 所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的更高追求在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输。“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的就是卓越公司必须具有很强的共同价值观。 3．“自家长成的经理人” 柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解自家公司文化，更易带领本公司进行变革。 其实，任何一个公司无论长盛不衰还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了错误的理念。正确与错误是相比较而言的。因此，作者在批判12种错误理念，即“破除12种迷思”的同时，相应用高瞻远瞩公司的经验提示了12种实践证明已经取得成功的理念。对“12种迷思”的批判是本书的核心。所谓的“12种迷思”主要包括以下几个方面： ·伟大的公司，靠伟大的构想起家。其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司并且根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标。 ·要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或受到员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。 ·以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是唯一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会获得更好效益。 ·有共通的“正确”价值观念。其实并没有什么放之四海而皆准的价值组合，不同的公司应有不同的价值观，只要适于本公司就都能取得成功。 ·高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革。实际上高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和提出新的构想。 ·最注重的是击败竞争对手。其实公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手而是战胜自我。这就是要克服目光短浅，固步自封，自我满足。 ·鱼与熊掌不能兼得。这是非此即彼的二分思维法并不正确。在高瞻远瞩公司的实践中应该也能够做到“兼容并蓄的融合法”。 ·高瞻远瞩主要依靠“远见宣言”。事实上，重要的不是宣言，而是行动。 以上种种“迷思”，实际上是流行于公司和经营者中的各种错误理念。只有破除这些“迷思”，公司才能基业长青。本书的中心正是边破边立，“破”字当头，“立”也就在其中了。

Post Views: 35,310 迅速培养称职的管理人才和创业者，使日本人能与世界顶级强手竞争，因此，很显然是企业最需要的，也是一个社会与经济取得成功的关键。 现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）表示，为管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具，对企业是至关重要的。 他表示，日本人对本土的职业经理人和欧美的职业经理人是不同的。虽然他们都在做管理，但是管理一定要能适应自己的文化，才有接受度。所以当时德鲁克说，你必须培养自己的人，这是躲不过去的。现在就来了解彼得·德鲁克对管理的诠译。 管理的本质：激发善意和潜能 管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。 但是，很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。在他的著作中，对“胡萝卜加大棒”有很精辟的分析。胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者，这与管理的本质背道而驰。 我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但是“胡萝卜加大棒”的效果却是越来越差了。在发达国家中，它甚至对体力工作者也不起作用了，而对知识工作者来说，它在任何地方都不起作用。管理人员已没有大棒可用，而胡萝卜作为刺激的作用也愈来愈小。 企业的目的：创造顾客 企业主的目的可能是为了赚钱，企业员工的目的可能是为了有一份工作，管理者的目的可能是为了晋升。但是，企业存在的目的不是为了让你们有事干，让你们有钱赚，而且非营利机构也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有个地方去执业。学校的存在是为了学生，医院的存在是为了病人。 那企业呢？企业是为了那些需求者，为了那些客户。因为社会上有一部分人可能有某种需求没被满足，于是有企业看到这个市场空白，看到这个薄弱环节。企业就会去设计一种产品、一种服务，来满足这个需求。有需求的这部分人一看，这个东西对我有用，以前没有，现在有了，你要多少钱，我愿意买。 所以，归根到底，企业的目的是什么？企业的目的就是创造顾客。或者更明确地说，创造顾客要的价值。 请注意，德鲁克说的不是满足顾客，而是创造顾客。 管理要使人生有意义 企业要生存，也一定要有经济上的回报，要有利润，要有资本再投入。但是，你如果真的只是为了钱而去做，有可能赚到钱，但是你可能根本没创造价值。比如索罗斯，他有很多聪明智慧，发展出很多投机的工具，还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗？我认为没有，他只是把别人创造出的财富，用财务技巧转移到自己的口袋里。他的企业可能赚到钱了，但它没有创造出价值，违背了企业的目的。它只能生存一段时间。 德鲁克的管理学最根本的地方就在这里，他不是教你如何生存和发财，不是教你怎么成为一个著名的、引人注目的、有社会地位的成功者和企业家。他是教你怎么通过工作使你的人生有意义。这个有意义的根本，一定在于为他人创造了价值，为他人创造了福利。所以，管理学不是成功学，也不是生存学，管理学当然也追求成功，但是它追求的是有意义的成功，创造价值的成功，为别人带来好处的成功，这是不一样的。 领导力就是提升人的境界 企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他称作“价值观、信念和承诺”。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。 企业家和管理者的任何管理行为，一举手一投足，都受到价值观的支配。为什么选择做这件事，不做那件事？为什么选择这么做，不那么做？为什么选择用这个人，不用那个人？为什么选择跟这个人合作，不跟那个人合作？为什么选择这种绩效评估标准？为什么提倡这个方向？这些行为的背后都有价值观和信念，决定了是让人提升还是让人堕落，包括他自己。所以这个东西是骗不了人的。

Post Views: 35,389 美国（United States）哈佛大学（Harvard University）首位女校长德鲁·福斯特（Drew Faust）在美国西点军校（The United States Military Academy at West Point）发表最新演讲，畅谈成为领袖需要三个重要条件，洞察、随机应变的能力及领袖如何运用语言变得更有说服力。 西点军校的魅力不仅仅在军事人才的培养，通用领导力培养方面并不亚于哈佛这样的常青藤，他们的名言是“任何一个人交给西点，只要不是精神分裂症，都可以将他培养成领导者”。 德鲁·福斯特表示，人文科学对于领导力的影响，主要有以下三方面，即： 成为一个领袖需要洞见 成为一个领袖需要洞见。小说家扎迪·斯密斯（Zadie Smith）说，作为一个领导人，有洞见很重要，洞见是一种“天赋”，是能够聆听多种声音，能够对不同情况充满敏感度。西点军校对于领导力发展的诠释是“一个人认知自己的能力，已经多视角看待世界的能力”。这种能力就像“护照”，能让我们穿越时空，多元思考。 通过研究过去，历史给了她多种认识自我、认识他人的视角。数据单独存在并没有价值；历史也不能告诉我们一切。正如巴顿将军给1944年在西点上学的儿子信中所写，“要成为一个杰出的军人，你一定要懂历史。日期还有详细的战术策略没有什么样，你需要知道，人的行为。打仗并不是要打败一个人的手上的兵器，而是打败他的灵魂。” 她的偶像，历史学家J.H.·富兰克林（Franklin J.H.)）这样说道，“以知识武装自己，”以史为鉴，抗击种族歧视。“直面历史，正视过去，”他这么说过。一些历史遗留的传统，仍在控制着我们的思想与行为。 富兰克林通过矫正这些传统中的错误改变传统，他对于事实与真相有着清晰的认知，尽管这些真相当时并不为人所知，亦或不为人所承认。他花了一生的时间做这件事。写作需要耐心与毅力。但是回报也是巨大的。用历史破除愚昧，当我们有勇气挑战所谓的“真相”，为我们的过去提供了一种不同的诠释。正如富兰克林2003年所说，“正确的历史，是美好的现在与明天的基础。” 领袖要有随机应变的能力 除了洞见，领袖要有随机应变的能力。她常常说，教育和上岗培训不同。工作中，实际情况千变万化。战士知道，在战争中，我们一定要灵活，瞬间了然复杂局势。如果说洞见让我们看清情况的话，多视角就是给了我们创造性应对挑战的能力，而随机应变则能助我们应对意外之事。 在西点，她知道训练学生的方法是将其置于他无法控制的情况下，这叫做“Friction”。这样他的思考能力会超出他本身原有的能力。文学、艺术、音乐、历史–这些都是“Friction”，因为他们或令人费解或引人深思或激动人心，都会让人们质疑，前进，以全新的方式，重塑自我与世界。 领袖如何运用语言变得更有说服力 她想说的第三点是，领袖如何运用语言变得更有说服力。丘吉尔从很年轻的时候就深知语言的力量。在桑赫斯特军事学院上学的最后一个学期，他做了人生中第一个公共演讲。他站在伦敦街头，集合众人，反对禁酒运动。数十年以后，在二战中，丘吉尔向英国人民发表演说，坚持抵抗德国侵略。所以，他最后拿到诺贝尔文学奖而不是和平奖，再合适不过了。 语言的力量是无法抗拒、无可争辩的。很多时候，给我们生活带来翻天覆地变化的，往往是那些将语言视为行动的领袖们。正是这些领袖，激励人们，战胜内在惰性，敢于冒险。这些领袖有一个共同点，那就是他们都有语言天赋，都可以通过语言来鼓励他人。 所以，只有通过学习人文学科，才能够理解往昔决策者的智慧、灵活多变且能够作出正确决策，才能培养激人奋进的语言能力。