Post Views: 44,248 中国（China）最大的搜索引擎百度（Baidu），它的创办人是李彦宏（Li Yanhong），也曾经是位美国（United States）硅谷工程师。他于2000年1月回到中国创立这个中文搜索网站，2005年在美国上市，现在拥有1700名员工，年营业额150亿人民币，稳占中国搜索引擎市场的80%。 李彦宏是于2000年1月从美国硅谷回到中国创建百度。经过十多年的发展，李彦宏领导下的百度已经发展成为全球第二大独立搜索引擎和最大的中文搜索引擎。 2005年8月份是百度的重大日子，因为在美国纽约的纳斯达克（Nasdaq Market）正式上市，百度IPO当天涨幅354%，在美国IPO历史上排名第18位，在海外IPO案子中则是新高纪录。从此百度就有了让人疯狂的理由。 百度的故事，远比中国纺织品、竞购美国公司等更让美国人认可与接受，更会大大改变世界对中国的印象。以美国式的方式，征服美国人！这就是百度。 最近在一个社交场合，我与百度的东南亚总裁包建磊（ Bob Bao）见面。他最近过来马来西亚首都吉隆坡三天，并与我在吉隆坡共进一个愉快的午餐。他的东南亚办公室是在印尼首都雅加达，但他也常回去中国总部。他现虽然在新媒体及科技领域，之前他是从事传媒行业，也喜欢写散文，真是多才多艺！在场也有陶铸峰（Ken Tao），他是百度的印尼销售总监。 百度的精神文化，其实也是在创业过程当中逐渐总结出来的，一开始讲百度文化很像硅谷的创业型公司，比如上下班不用打卡，着装也很方便，有免费的早餐、咖啡等。但是后来经过几年的实践和总结，百度人最后把它提炼成了两个词：一个叫做简单，一个叫做可依赖。 简单就是这个文化没有很多复杂的人事关系在里面，人和人之间的关系非常简单，想说什么就直说，大家想做什么就直接去做，不需要顾及很多的东西…… 其实，创立百度之前，李彦宏已经跻身全球最顶尖的搜索引擎工程师行列，其拥有的“超链分析”技术专利，是奠定整个现代搜索引擎发展趋势和方向的基础发明之一。 目前百度拥有4000名全球顶尖的搜索引擎产品和技术工程师，并成为中国第一个拥有博士后工作站的互联网公司。百度的成功，也使中国成为美国、俄罗斯、和韩国之外，全球仅有的4个拥有搜索引擎核心技术的国家之一。...
专栏
Post Views: 44,256 不管你喜欢不喜欢小米（xiaomi）、喜欢不喜欢它的创办人雷军（Lei Jun），大家都无法否认小米已经在众多的智能手机市场获得了巨大的成功。 最近由北京小米科技有限公司推出的“小米３”智能手机，也于2014年5月20日正式进入马来西亚手机市场，并马来西亚4个主要城市设立售后服务中心，包括吉隆坡和槟城等。该公司总裁林斌也亲自到吉隆坡出席推介仪式，而我也在这个场合上与林斌见面，进一步了解小米业务的发展策略。 据了解，“小米３”智能手机被誉为世界上最快的手机，并已于去年９月正式在中国上市，深受消费者喜爱。除了中国大陆外，也先后在香港、台湾和新加坡上市，反应都十分热烈。 其实，小米之所以可以风靡众多市场，主要靠的是产品，根据市场分析，从小米1、2、3到低端的红米，小米一以贯之的就是发烧友手机的概念。 小米成功的定位，也给小米手机留下了深深的品牌烙印。其实，发烧友手机不是一个空中楼阁的定位，而是在小米手机产品更新、升级过程中都有强支撑的。 回忆一下，每一代小米手机的发布，几乎都离不开两个大词“顶配”、“首发”，这是两个足够发烧的词，这是两个让发烧友发烧、更让屌丝大众发烧的词。 顶配、首发的硬件足以捕获非常多用户的心。市场人士认为，智能手机时代，只有顶级的硬件是远远不够的。小米手机产品的最牛逼之处还是MIUI的系统，这是被很多人认为最好的安卓系统。 顶配的硬件，同行不难复制；最好的系统，同行很难企及，更遑论两者合二为一的小米。顶配的硬件加上最好的安卓系统，软硬结合的产品力就成了小米的王道。 但是事实上，小米并不是每款手机都是真的“顶级”，比如饱受诟病的小米1的质量问题，比如其实配置并不出色的红米手机。但从目前看，这并没有影响小米的形象，因为小米对产品的包装实在是太“顶级”了。 市场人士表示，从4C的角度看，这就是小米精准锁定了消费者Consumer的欲望和需求，建立了以消费者为核心的零售观念，小米提供的不仅是产品，而是提供给了一种满足消费者需求和欲望的服务。 其次看价格Price，小米成功在客户心中塑造了“顶级”的发烧友手机形象，再辅以1999、799这样极具杀伤力的价格，对客户心智带来的巨大刺激是可以想象的了。 如果仅以低价来理解小米手机的定价策略是错误的，小米手机的价格并不是真的低，我们可以轻而易举的在市场中找到比小米价格更低的手机。小米的定价是和其产品紧密结合的，核心就是超高的性价比。 第三看促销Promotion，这也就是公众意义上所说的“营销”。小米的促销推广工作其实花样不多，但是最可贵的是每项推广工作都做的非常到位，组合在一起就迸发出巨大得威力来。...
Post Views: 44,090 企业领导人除了为公司拟定策略方向之外，他们的工作通常还会包括商谈棘手的交易、应对强烈的反对意见，或是让很不乐意的团队同意去从事艰巨的任务。 为了达成目标，公司领导人或许不惜动用一切口头手段。他们争执不休、他们晓之以理，他们甜言哄骗，他们一诺千金、他们奉承拍马或是他们会讨价还价，总之好大一番嘴皮子功夫。 沟通专家兼作家尼克·摩根（Nick Morgan)在他的文章《你有所不知的7个肢体语言解读秘密》（7 Surprising Truths about Body Language)中表示，在谈判过程中，大多数领导人却很少考虑在进行言语活动时使用非言语行为。他们可以有意识地抬高语音，利用愤怒来占得上风，甚至拍案而起，从身体上居高临下。但除此之外，他们对非口头的说服手段一窍不通。 领导人不能有意识地运用非言语的姿势来支持他们的论点时，他们便失去了最有力的说服武器。非言语的说服效果难于察觉，作用的发挥更加缓慢，且大多数情况下只对无意识的人奏效。这样，它可以让大家都保住颜面，避免在艰难的谈判中陷得太深。从一开始就使用非言语的争论方法，可以省下很多时间，免除很多麻烦。 在情绪高涨时，如何通过非言语的争论方法克敌制胜？尼克‧摩根提出以下是三个基本步骤。一切都要巧妙地安排，让对方无法察觉。 首先，映射对手的姿势。映射可以建立起赞同感；在真正的谈判开始前建立起非言语上的赞同感，可以免去潜在的麻烦。不过，千万不能做得太明显。办法很简单：当另一方采用某种坐姿或站姿时，你也采用相同的姿态。你可以慢慢地移动，直到与对方的姿势多多少少地取得一致。 这一办法的设想是，花些时间与别人采用大致相同的坐姿或站姿。这会在无意中向对方发送信息——你与他们地位相当，也大体赞同他们。他们会开始信任你。但别忘了，不要做得太明显了。 如果他们开始争论、质问或是激烈地反对你，这时不要映射，要与他们处在一条线上。通常，激烈的言辞争论来源于一个人想要得到倾听、得到承认的愿望。如果你与对手处在一条线上——即面对相同的方向坐着或站着——你会惊奇地发现，所有的抵触常常就消失得无影无踪。在这种方法中，你与对方肩并肩地站着，目光的方向要与对方相同。...
Post Views: 44,367 尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。相反的，团队中的人却常常各自为政，在企业中制造勾心斗角导致团队的作用微乎甚微。如果说团队合作的好处很多，但实现起来却有这样那样的困难。 麦肯锡（McKinsey & Company）的研究显示，在当今的企业中，团队往往是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，但由于这种团队建设往往“平面化”，不能完全体现团队切实的价值。 在麦肯锡的团队架构中，将这种平面化的构造更深一层的显露出来，使得管理者在打造团队时，更能发挥其价值。麦肯锡定义的团队一般包含五个要素： 合理的人数配备； 有互补的技能、知识； 拥有共同的目的与业绩导向； 理念一致的工作方法； 愿意相互承担团队职责； 为什么团队需要合理的人数配备？因为数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。 在第二个要素中，TeamLeader需要关注的问题有以下五个： 所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格； 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平；...
Post Views: 44,013 在一家企业当中，不同职位的人必须扮演好自己的角色，企业才有可能不断地成长及壮大，特别是一家企业的领导，更是要懂得自己应该做什么。 企业领导并不需要做到自己好像是万能的，千万不要以做很多的事情来表示自己能干，因为企业领导要做是将重中之重做到最好，并转化成企业实际的收益就行了。 切记，领导者永远不是做紧急的事情，做越多紧急的事情，就越容易成为“救火队长”。因此，紧急的事情宁愿把它裁剪，宁愿损失，都要去做重要的事情。 有一篇文章将领导把要做的重要事情归纳为三件事情，这确实是非常值得企业领导参考的三件事情，以便为企业带来极大的价值。 （1）做战略 战略是什么？ 第一，战略是方向，是决策。战略是十字路口上的下一步选择，有战略眼光的企业家，一定明白有所为，有所不为，未来才会大有作为。 第二，战略是重点。有重点就意味着放弃其他不是重点的项目，没有放弃就没有重点；所以，战略的本质就是放弃，放弃某一部分，才能把另一部分做到极致。 第三，战略是全局。领导者的作用就是确保企业各部分相互协调，实现企业的整体目标，即不能片面追求局部最优化，而应追求企业的整体最优化。既然是追求总体最优化，就意味着要牺牲某些局部利益。 第四，战略是定位。定位是确保企业在市场中的位置：放大强势，找到空隙，制造概念，有效区隔。定位就是要放弃、牺牲一些东西，专门去做客户需要的，对手比较薄弱的，自己非常强势的，重复的去坚守的东西。...
Post Views: 44,165 变革领导人需要有什么特性呢？首先，他们一定是对于变革有绝对的急迫感。变革必须由拥有并体认到急迫感的变革领导者推动，这里所说的领导者，并不绝对指具有某种高职位的人，但是他们却必须拥有眼见卓识而且真正感知到变革的紧迫感。 著名的变革领导力大师约翰·柯特（JONH KOTTER）无疑是领导变革领域方面的权威导师，他在其畅销著作《Leading Change》一书中阐述了有效变革的8个步骤，通过这8个步骤，一个真正有效的变革才能展现，其中第一个步骤就是建立急迫感，什么是紧迫感？ 柯特说：“很多企业都会把目光放在内部企业管理上，从内心满足于现状，只凭以往的成功经验做事，对新的威胁视而不见，这是变革的一大障碍。与之相反的状态是，焦虑的员工不停地在会议与项目中努力反复挣扎，最终筋疲力尽。” 柯特解释说，这并不是真正意义上的急迫感，只不过是一种虚假的急迫感，真正的紧迫感应该是谨慎、迅速、眼光向外，避免被一些无谓的事件缠绕住，而能集中精力于主要事物，防止身心疲惫、一蹶不振。 柯特认为建立紧迫感的战略在于“既动之以情，又晓之以理”，他认为领导者在赢得大家的头脑和思想之外，更重要的是赢得情感，使之足以增强应有的紧迫感。 除了具有急迫感并且能在组织中建立急迫感之外，在柯特看来，这8个有效变革步骤的核心问题是“改变人们的信念和行为”，这也是变革领导人的重要任务，而能改变人们的信念和行为，无非就是领导力的展现，也就是变革代理人（团队）影响力的展现，再往深入地说，让变革领导人（团队）的影响力能够发挥作用的，其实就是他们是否拥有并会正确使用法定权、奖励权、强制权、参照权、专家权、信息权、关系权这7种权力（power）。 首先，如果在一个组织中推动变革，变革代理人是否具有法定权，是很重要的，根据调查，人们最容易遵循的两种权力中，法定权是重要的一项，法定权代表组织正式授予的地位，所谓明正言顺，取得法定权，是引领变革最好的开始。 第二，让人们认知到，通过参与变革能为自己带来奖励，这将激发并提高人们投身到变革队伍当中的积极性； 第三，让抗拒变革的人相信，阻碍变革的行为和想法会让自己遭受到处罚或利益的丧失，这将能最大限度地遏制变革阻力的发生； 第四，变革领导者或团队是否是受到人们相信和爱戴的，这点对于推动变革的进展，至关重要，领导者的参照权是对跟随者绩效表现具有正相关的重要因素，领导者的参照权越高，跟随者就会在行为上展现更多真心诚意的承诺与当责，这对于变革的有效推动无疑是巨大的良好影响； 第五，变革领导人或团队还应是某一领域的专家，一个只具有很好的项目管理能力的人是远远不够的，他会因为缺少具体对某一领域的理解而失败，专业的意见带来的信赖和尊敬，对这个角色的成功是非常需要的，专家权与参照权一样，对跟随者展现绩效具有很高的推动作用； 第六，信息权的展现是确实做到并且还能让所有人相信，变革领导者（团队）不是闭门造车而是充分掌握影响变革的各种内部、外部信息，并且通过各种渠道进行顺畅的沟通，让所有人相信一切都在掌握之中，也是变革有效推动中重要的一点；...
