商业模式 描述企业如何创造价值
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商业模式 描述企业如何创造价值

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商业模式 描述企业如何创造价值我们学要每个人都能理解的商业模式定义，以便于描述和讨论。大家需要从同一起点、开始讨论相同的事情。这里的挑战是这个定义需要简单切题、直观易懂，又不能过于简化企业转职能的复杂性。

接下来的篇幅中我们提供一个 商业模式的框架，它使得你能够描述和思考你所在的组织、你的竞争对手和任何其他企业的商业模式。这个框架在世界范围内得到应用和检验，而且已经在一切企业中得以推行，诸如IBM、爱立信（ERICSSON）、德勤（DELOITTE）、加拿大公共工程及政府事务部（THE PUBLIC WORKS AND GORVENEMNT SERVICES OF CANADA ） ， 以及其他案例。

这个框架可以作为一种共同语言，它让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。如果没有这样一种共同语言，很难系统性挑战某个组织商业模式的设想并创新成功。

我们相信通过9个基本构造就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出企业创造收入的逻辑。这9个构造覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设备和财务生存能力。商业模式像个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。

 

9个构造块

CS （CUSTOMER SEGMENTS ） 客户细分

企业或机构所服务一个或多个客户分类群体

VP (VALUE PROPOSITIONS) 价值主张

通过价值主张来解决客户难题和满意客户要求。

CH (CHANNELS ) 渠道通道

通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

CR (CUSTOMER RELATIONSHIPS ) 客户关系

在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。

R$ (REVENUE STREAMS )收入来源

收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。

KR (KEY RESOURCES ) 核心资源

核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产

KA (KEY ACTIVITIES )关键业务

通过执行一切关键业务活动，运转商业模式。

KP (KEY PARTNERSHIPS)重要合作

有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。

C$ (COST STRUCTURE) 成本结构

商业模式上述要素所引发的成本构成。

欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com

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最普遍的十一种互联网盈利模式

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Post Views: 40,980 引言 盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素之中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制以及商业架构。那么，目前正在兴盛的互联网世界是如何获取盈利的呢？现在就随《大橙报》来看看中国（China）互联网的盈利模式。 盈利模式一：在线广告 最主要最常见的网络在线盈利模式，中国国内比较好的是各大门户网站（新浪，搜狐等），也包括行业门户，而且大多数个人网站的盈利模式也是这样，靠挂别人的广告生存。 新兴起的在线短视频网站，通过影音载入前后的等待时间播放广告主的在线广告（优酷，土豆等） 盈利模式二：彩铃彩信下载、短信发送等电信增值形式 最疯狂的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前十万的商业网站和个人网站都在通过服务供应商（service provider，SP）获取经济回报，目前由于服务供应商收到中国移动等运营商的限制，盈利率有些下降，以此类模式为主的上市公司市值有所缩水。 盈利模式三：产品交易网站 A.通过网站销售别人的产品（C2C和B2C模式）比如，淘宝（C2C），卓越（B2C） B.通过网站销售自己的产品（包含B2C） 盈利模式四：提供独特的资源，会员提供服务而获得收益 此类模式代表有阿里巴巴（中国B2B的典范） 盈利模式五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖 代表有：网易，盛大 盈利模式六：搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利 代表有：百度，Hao123等 盈利模式七：广告中介 广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润 盈利模式八：企业信息化服务 A.帮助企业建设维护推广网站 B.代理销售各大公司的网络产品 C.网络基础服务提供 D.网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司 盈利模式九：融资 web2.0的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引创投（venture capital，VC）的眼光，不过最终归属应该是被谷歌（Google），微软（Microsoft）等巨头收购。 盈利模式十：建立会员数据库，为企业提供精准营销服务 通过网络大量的会员，为一些企业提供大量潜在消费者。 代表有：51job 盈利模式十一：建立网络产品，通过销售产品服务来获得收益 比如一些信息化系统厂商，通过开发开源软件或者做应用服务供应商（application service provider，ASP）系统服务，这些网站本身就是一种产品和服务，网民可以购买一些技术服务，如视频会议系统租用服务等。     Previous Post Next Post
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合作关系 渐成为商业模式基石

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Post Views: 44,300 重要合作（Key Partnerships） 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。 企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。 我们可以把合作关系分为以下四种类型： 1.在非竞争者之间的战略联盟关系； 2.竞合：在竞争者之间的战略合作关系； 3.为开发新业务而构建的合资关系； 4.为确定可靠供应的购买方—供应商关系。 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？ 以下三种动机有助于创建合作关系： 商业模式的优化和规模经济的运用 伙伴关系或购买方—供应商关系的最基本的形式，是设计用来优化资源和业务的配置。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻 辑的。优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享。 风险和不确定性的降低 伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一个领域展开竞争的现象很常见。 例如，蓝光—一种光盘格式，由一个世界领先的消费类电子、个人电脑和媒体生产商所构成的团体联合开发。该团体合作把蓝光技术推向市 场，但个体成员之间又在竞争销售自己的蓝光产品。 特定资源和业务的获取 很少有企业拥有所有的资源或执行所有其商业模式所要求的业务活动。相反，它们依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自 身能力。这种伙伴关系可以根据需要，主动地获取知识、许可或接触客户。例如，移动电话制造商可以为它的手机获得一套操作系统授权而 不用自己开发。保险公司可以选择依靠独立经纪人销售其保险，而不是发展自己的销售队伍。 成本结构(Cost Structure) 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本 这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务”(no frills)的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 很自然，在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此，区分两种商业模式成本结构类型会更有帮助，即成本驱动和价值驱动（许多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间）。 成本驱动(Cost-driven) 成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程序自动化和广泛外包。廉价航空公司，如西南航空、易捷航空和瑞安航空公司就是以成本驱动商业模式为特征的。 价值驱动（Value-driven） 有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。豪华酒店的设施及其独到的服务，都属于这一类。 成本结构有以下几个特点： 固定成本 （Fixed costs） 不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本，例如薪金、租金、实体制造设施。有些企业，比如那些制造业的公司，是以高 比例固定成本为特征的。 可变成本（Variable costs） 伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本。有些业务，如音乐节，是以高比例可变成本为特征的。 规模经济 (Economies of scale) 企业享有产量扩充所带来的成本优势。例如，规模较大的公司从更低的大宗购买费用中受益，随着产量的提升，这个因素和其他因素一起， 可以引发平均单位成本下降。 […]
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取代木桶短板原理 长板理论说明优势就是王道

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Post Views: 44,629 当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”之意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。今天的企业发展已从短板原理，变成了长板原理，即当你把桶倾斜，你就会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力）。现在就随《大橙报》来了解“长板理论”的道理。 以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或人力资源咨询机构。市场、公关若是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为您度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务… 根据报道，当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”之意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。 所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理–当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。 百事可乐（Pepsi Cola）在中国（China）的战略就是这样：即把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅做好品牌这个长板就好。 青岛啤酒（Tsingtao Brewery）的瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。 谷歌（Google）在2014年初宣布29亿1000万美元把摩托罗拉移动（Motorola Mobility）出售给联想（Lenovo），出售一周，前者的股价上涨8%，理由也基于长板理论。 谷歌首席执行员拉里·佩奇（Larry Page）解释说：“在这笔交易之中，谷歌将精力投入到整个安卓（Android）生态系统的创新中，从而使全球的智能手机用户受惠。”翻译成这里的话就是：谷歌就是做系统的，我们买回个手机公司来补短板（硬件），现在发现不如专注于我们擅长的长板（系统）更好。 专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。 与其非得要花精力治愈自己的某些“顽疾”，不如花同样的时间和精力把自己的优势发挥出来。 现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。 所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是：“一专多能零缺陷”，“一专”指的是让自己有一项专长非常非常强直至才干；“多能”指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；“零缺陷”指的是通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是“性情大于才情”–你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。 这与应对疾病的策略一样–先让自己别得快速致死的“急性病”（比如工作的态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的“慢性病”和平共处，（如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。 历史上不乏这样的例子：温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）、富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）以及阿布拉罕·林肯（Abraham Lincoln），都是著名的终生抑郁症患者。 林肯的抑郁症，甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让他发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰（Stephen Chow）是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云（Jack Ma）则以忽悠和出尔反尔著称。 对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对他们自己，他们则始终关注自己的优势–这让我们看到伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。 让人印象最深刻的长板选手是物理学家史蒂芬·霍金教授（Stephen Hawking）。霍金1942年出生在英国（United Kingdom）剑桥（Cambridge），在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢在轮椅上。 43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。 普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看，霍金拥有的仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个伟大的生命。 Previous Post Next Post