Post Views: 40,341 美国（United States）零售商塔吉特公司于1902年在美国明尼苏达州成立，经营范围涉及一般商品以及餐饮的大型折扣百货商店，包括塔吉特商店和超级塔吉特商店等多种业态；经营定位是高级折扣零售店，即介于高级百货店与一般折扣店之间，目前，仅次于沃尔玛（Wal-mart），为美国第二大零售商。 塔吉特的前身为Dayton’s Dry Goods Company，成立于1902年，而首家真正的塔吉特商店则在1962年正式开业。值得一提的是，第一家沃尔玛、第一家Kmart，以及第一家塔吉特商店都在1962年开业，是美国第一家提出打折这一概念的商店。 70年代，塔吉特通过对店内的商品进行电子现金登记的方法来管理库存货物，提高了为客户服务的工作效率，同时，该公司开始为老人和残疾人举办一年一度的购物节。 80年代，塔吉特规模不断壮大，又增开了很多家塔吉特连锁零售商店。 90年代，塔吉特成立了第一家Target Greatland。1995年，这家商店改为新婚礼品店。 同年，塔吉特开办其第一家塔吉特特大超级市场（Super Target hypermarket），同时，该公司又推出信用卡服务项目。该公司是在2000年正式更名为塔吉特（Target Corporation）。 与其他巨头略微不同的是，塔吉特的成长史几乎就是一部兼并史，该公司通常是采用兼并+改造的方式来进入美国新的城市、州和市场。随着自身规模的扩大，进入新世纪后，塔吉特放慢了扩张的速度，同时不再采取激进的兼并方式，而是自身开店及开设新型的业态–CityTarget。 在2011年首季度，塔吉特第一次进行跨国扩张，还是采取熟悉的兼并的方式，以18亿美元的价格收购了加拿大（Canada）零售商Zellers旗下的220家商店。但是，塔吉特并没有马上对这些商店进行改造，这些商店仍然以Zellers品牌开展业务。 “太阳底下，没有新鲜事”，何况是在高度竞争的零售行业。塔吉特作为正统的零售商，即是选地方开商店，当然，该公司可以念道超人，香港首富李嘉诚（Li Kashing）那一句著名的“location，location，location”（地点，地点，地点）。同沃尔玛一样，塔吉特旗下也有数种不同的商店业态来更好的服务于顾客。 塔吉特共有5种业务形式服务大众： ·Target Store： 包含百货、服装，偏少的杂货和生鲜。 ·PFresh： 生鲜、烘焙食品，即食食品。 ·Target Greatland：类似一般百货商店。 ·SuperTarget： 典型美式超级市场（hypermarket）。 ·CityTarget： 开在市区，为精品店。 塔吉特主要是以Target Store和SuperTarget这两种商店形式为主。除了零售业务外，该公司也开展其信用卡业务，发行名为Target REDcard的信用卡，为商店的顾客提供小额信贷服务，以及相关优惠。该公司的营收主要以零售为主，信用卡业务占比非常小，主要以增强客户体验为目的。 竞争策略 1.不同于其他巨头的细分市场定位。 塔吉特虽然和沃尔玛、Kmart、Sears同为大零售业，但是不同于其他巨头，前者定位于高级折扣零售。与沃尔玛的“Everyday low price”不同，塔吉特强调的是“期待更多，花费更少”。 塔吉特不仅仅强调的是低价，也同时希望自己所销售的产品能具有更好的品质。可以这样说，沃尔玛、Kmart和Sears可能更强调低廉的价格，是价格导向（price oriented），而塔吉特更强调设计和品质（design oriented）。在斯图亚特·艾莫利（Stewart Emery）的《How Great Design will make you people love your company》（中文译名《至关重要的设计》），作者将塔吉特作为一个正面教材，来与沃尔玛以及Kmart比较。 从其他一些数据也可以看出，塔吉特确实形成了自身的利基市场，从而能在其他巨头夹击下，成为美国零售业第二，而不是像Sears和Kmart。 […]
Post Views: 47,541 虽然香港（Hong Kong）百年老字号“李锦记”（Lee Kum Kee）第四代传人之一的李惠森（Li Huisen）是一位富后代，但是，他却没有一般富后代的骄横与跋扈，反而务务实实地经营祖业，并通过现代化的管理模式，将祖业推向更高峰。现在就随《大橙报》一起来了解李惠森的成功密码。 网站：www.lkk.com 中国（China）古语就有“富不过三代”之说，然而，在上一代人以及新一代的努力下，一些企业早就已经打破了这样的说法，这些企业不只传承了三代，到了第四代仍然可以生机勃勃地经营下去。 香港（Hong Kong）百年老字号“李锦记”（Lee Kum Kee）便是其中一家，目前它是由第四代传人之一的李惠森（Li Huisen）领导。毕业于美国（United States）南加州大学企业管理及财务专业，李惠森现任李锦记健康产品集团主席兼行政总裁，无限极（中国）有限公司董事长。 李惠森肩负“弘扬中华优秀养生文化，创造平衡、富足、和谐的健康人生”的使命，全力打造李锦记的健康产品品牌——无限极。 资料显示，2000年，经历苦苦思索与坚定的选择，李惠森带着他的管理团队与全体员工、客户代表一起制定了第一个“五年计划”，并于2004年提前一年完成目标。在这4年间，南方李锦记在全国开设了2000多家专卖店，业绩成倍增长。 2005年第二个“五年计划”推出，并且于2009年顺利完成，期间公司业绩成倍增长。截止2009年底，无限极在全国设立有33家分公司，25家服务中心，专卖店发展到4000多家。 2010年李惠森带领无限极进入第三个“五年计划”，公司首批三个海外市场——香港、台湾、马来西亚相继启业。 根据报道，尽管李惠森的名片上印着一系列的头衔，除了李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长外，还包括中国全国政协委员、中国民营经济研究会执行会长、中国海外联谊会理事、香港商会会长等社会职务。 这通常意味着：“名片的主人不属于自己，他的时间会被这若干个头衔瓜分。” 然而据了解，李惠森每月只工作两天，更多的时间，他在球场上挥杆，状态好时能打出73 杆，几近于职业选手；他经常去加拿大滑雪，一玩就是几个月。但他的公司仍能有序发展，交出每年两位数增长的成绩单；这家公司还当选过亚洲最佳雇主、中国最佳雇主，而李惠森本人也多次登上各种风云人物榜单。 这是一个在工作和生活之间进退有度的人。对于那些每日飞来飞去、脑子里塞满了工作和应酬的企业家们来说，他简直像个传说。 除了管理公司之外，李惠森也将本身的管理理论著作成书，分别为《思利及人的力量》和《自动波领导模式》，在这两本著作当中，人们开始了解李惠森如何成为工作和生活之间进退有度的人。 根据分析，如果说李惠森潇洒从容得像一个传说，这个传说的秘诀便在于他“自动波”管理模式。 学习最高层次的领导 李惠森愿当“无形领袖” 1997 年，在公司内部的一次培训课上，李惠森接触到老子的《道德经》，其中“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”这句话给了他很深的印象。尽管少年时求学海外，自称中文只有小学三年级水平，但他很快便明白了这句话的意思：最高层次的领袖是大家只知道他的存在，但不知道他在做什么，称为“无形领袖”。 李惠森的想法更深入了一步：如果老板在与不在都一个样，企业都能正常运作，这样的管理就最成功了。受此启发，他开始打造“自动波”的领导模式。 根据报道，“自动波”的寓意是自动、自觉、自发，每个员工都发自内心地去工作，组织的工作效率和工作氛围才会达到最佳状态。 对管理人员来说，它包含6 类含义：第一是教练的心态和技巧，第二是高信的氛围，第三是选对人才，第四是充分授权，第五则是高效益团队，第六是共同目标。现在，自动波领导模式更加成熟地表述为六大内容：选对人才，高信氛围，高效团队，共同目标，有效授权，教练育才。从其间逻辑顺序的调整，可以窥见这一领导模式这些年的发展脉络。 自动波领导模式历时15 年，已臻于成熟。因此，李惠森每月只到办公室两天，这两天基本上用在与核心管理层见面、吃饭和聊天上。 根据报道，在李惠森的办公室里，主角是两张宽大的按摩椅，办公桌只由一张小圆桌充当。李惠森的工作一般是在按摩椅上一边按摩一边谈完的。谈话也主要集中在他可以给下属提供什么样的资源，并给予怎样的支持。 自动波领导的实质是营造高信任的氛围，并以信任为基石对员工进行充分授权。李惠森一再强调，作为管理者，一定要具有“先相信他人”的意识。如果一直秉承中国的那句古话——防人之心不可无，便会很难“先相信他人”。 而不相信他人的管理者，通常很难获得成功。正如日“经营之圣”稻盛和夫所言：清澈而单纯的心灵才能感受到正能量，而自私的心看见的只是复杂、混沌。 在李惠森看来，营造一个高信任的氛围是非常重要的。这就要求管理者懂得放心地让员工做事，这样员工会感到被关注、被重视、被认可。同时要适时指引和鼓励员工，让其充分发挥潜能，获得成长和满足感，这也能为企业创造更大的价值。 创业初期，李惠森在香港和广州之间奔跑，常常一天工作十几二十个小时，甚至自己去站过柜台卖货。现在，基于自动波的领导模式，他不需要疲于奔命，可以自由安排时间，遵守生活规律。他不仅可以抽出身来多看看企业的未来发展战略，也可以享受自己的兴趣爱好，并有更多时间陪伴家人。 在《思利及人的力量》一书中，李惠森的笔墨也集中在人应该懂得感恩以及如何铸造信任上，他倡导一种豁达、洒脱以及向上的人生态度。在他看来，管理之道和为人处世的道理其实是相通的。通过“思利及人”的价值观，李惠森一级一级传递着信任的正能量。 通过“思利及人”价值观 为企业传递着信任正能量 “思利及人”最早是从颜真卿的《争座位帖》中集字而成，百余年前，孙中山也曾作对联“修身岂为名传世，做事惟思利及人”自勉，其意为做事要思考如何有利于大家。 长期接受西式教育的李惠森为何能参透中国的传统智慧？李惠森将原因归为父亲的“言传身教”。由于李文达早年将“思利及人”确立为李锦记的核心价值观，幼年时李惠森便对这四个字耳熟能详。 他也曾多次听父亲讲起李锦记的创始人李锦裳在开茶寮时，因为体恤渔民生活清苦，每年过年烧掉赊账账单的故事。而上个世纪80 年代父亲对马来西亚一家仿冒李锦记商标的工厂，不但不要求赔偿，反而将李锦记的产品交由其生产的故事，更让思利及人的思想在他心中扎下根来。 根据资料显示，他曾笑言：小时候父亲带他参加葬礼比参加宴会多。在生与死的“交接仪式”上，听着生者对死者的悼言，这样的“盖棺定论”像是人生的一张成绩表。李文达的苦心没有被辜负，长大后李惠森常常会想：终有一天我也会离去，那时我会拿出什么样的成绩表？ 在《思利及人的力量》一书中，李惠森提到如果能做到“我们“大于”我“，并换位思考、进而考虑别人的感受，不仅思维能更开阔，对事情更能从全局出发，而且能够取得大家的支持和参与，这样很多工作上的问题都能迎刃而解，彼此之间的关系也能更融洽。在这样的环境里工作，大家也能更“爽”。 如果说在祖辈和父辈那里，“思利及人”这四个字还只是一种源自于善良本性的朴素认识，那么在《思利及人的力量》这本书中，李惠森将其上升为一个清晰的概念。 他提出了思利及人的3 个要素、3 大原则以及9 […]
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