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Post Views: 48,680 也许你可以源源不断地迸发出一个又一个的创意，但如果你不懂得如何让创意的星星之火燃成燎原之势，那么你的创意也并无多大价值。 管理学作者德鲁·博伊德（Drew Boyd）在他的著作“Innovation in Practice”中，对创新的实践有很好的诠译。他认为，创新者要培养悟性、影响他人，哪些行之有效的方法或接下来的步骤是必须采用的？他概括介绍让创造力成为文化一部分的系统化创新思维（Systematic Inventive Thinking，SIT）技术。这种技术要求我们在现有框架内思考，利用触手可及的资源开发新创意，然后提升创新层次。 你未必一定要成为团队中最聪明的人。就算你的确是，也不要急于抢在别人前面给出最佳答案。因为这样，你会落得个孤立无援的下场。大家不会再邀请你合作，你只好一个人继续唱独角戏。所以，你在提出创意时，要着眼于将其与别人的最佳创意相结合。在别人眼中，你应该是创意的整合者，而不是竞争对手。 你要选择投入那些获得高管理层明确支持和授权的项目。也许你的创新项目的确重要，但它可能仍然未获得授权。没有多少举措和创意能取得成功所必须的资金和人手。所以，你必须锁定得到管理层支持的项目，不要每项举措都插手。如果你才干出众，大家就会希望你付出时间和精力为他们的项目服务。所以，项目贵精不贵多：集中精力做出几个漂亮的项目，要比为一大堆项目东一下西一下地乱忙好得多。 时机决定一切 当你参与新项目时，要记住：时机决定一切。所有项目的生命周期都是意料之中的：导入期、成长期、成熟期、衰退期。要在生命周期早期参与创新项目，到了成熟期就果断退出。当项目失去活力后，就不要再留恋不舍。 要学会识别并应对别人的破坏活动。人们对待创意的态度因其来源而异。如果创意来自同级的竞争对手，他们往往就会认为它实在糟透了。由于不是自己的创意，他们便故意捣乱，大肆破坏。而同样是这个创意，如果是来自公司外部，比如说竞争对手或咨询顾问，人们又会对它评价过高，因为在他们眼中这个创意充满诱惑。 因此，你应该提前预见到这种行为，设法消除其影响。其中一个办法，就是不要将创意与特定的人绑在一起，尤其是你。不要将创意的归属权交给提出创意的人。切断新创意与其发明者之间的一切联系，能最大限度地确保创意的存活。 不要在同僚中树敌 在酝酿创意时，要谨慎行动。精明与操纵不是一回事。老话说得好，不要在同僚中树敌。一旦你这样做了，你也就不需要再多的敌人，光是他们就足够毁你没商量了。不要将创新视为一局需要动用政治手腕的国际象棋，若想达到目的，就必须将他人玩弄于股掌。精明的创新者具有高度的政治敏锐性以及高超的策略和技巧，能够以符合伦理的方式纵横整个领域，靠诚信获得影响力。 要学会识别盲点 威尔·罗杰斯（Will Rogers）曾经讽刺地说，“你的致命大敌不是无知，而是一知半解。”人们对某个问题的认知会阻碍他们去看清其他事实，而这些事实也许恰恰能有力地反驳他们笃信不疑的东西。如果你对某件事打了百分百的包票，结果过后却发现根本不是那么回事，那么别人当然会质疑你的判断力。要学会识别这种盲点（确认偏误），力求客观公正地考量所有数据，包括与你的观点相悖的数据，这样才能保持开放的心态。 用持续的发展和进步犒劳自己。永远不要停下发展的脚步。你的第一要务是确保自己的价值，而要做到这一点，你必须付出时间学习新技能、更新旧技能；否则，你注定要变成行尸走肉。每一年的时光都不要虚度。要花时间去学习，发展和提高你的创新能力。 牢记这些忠告，你的下一个创意就会像野火般熊熊燃烧，发出耀眼的光芒。 Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG-ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com  

Post Views: 48,527 尽管传统理念中的一些领导者必备素质，包括了聪敏、坚韧、果敢、远见等成功要素，但是拥有情商之父之称的丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）认为，仅此是并不足够，因为对近200家全球性大公司的研究中发现，真正有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。 尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商等。 所以，要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还得有高情商。 另外，戈尔曼也发现最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的“情商”都很高。当然，他并不是说智商（IQ）和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是晋升高管职位的门槛。 戈尔曼的研究以及其他一些近期的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。一个人或许受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但他如果情商低下，那恐怕依然无法成为一位卓越的领导者。 过去一年中，他和同事们重点研究了情商在职场中究竟是如何发挥作用的。他们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中的体现。比如，你怎样辨识一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下文我将对上述问题加以探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regulations）、内驱力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。 自我认知 自我认知是情商的第一要素——早在几千年前，著名的“德尔斐神谕”（Delphic oracle）便告诫人们，要“认识你自己”。如此想来，自我认知的重要性不言而喻。所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞悉。有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。 自我调控 生理冲动往往会导致我们产生情绪波动。我们无法摆脱它们，但确实可以设法对其加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，它是情商的组成要素之一，能使我们免于成为自身情感的俘虏。能够这样坚持进行内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们有办法控制情绪，甚至能因势利导，从而让一切柳暗花明。 内驱力 如果说所有的高绩效领导者都有一种共同特质的话，那就是内驱力。内驱力推动着他们执著地追求超预期的成就——超越自身和他人的期望。而内驱力的源泉就是“成就感”。我们很多人都容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或名企工作的经历。而具备领导潜质的人则不然，激励他们的是内心深处成就感的迫切愿望。 同理心 在情商的所有构成要素中，同理心是最容易识别的。良师益友的善解人意会给我们温暖，管理教练或老板的铁石心肠会让我们寒心。可在商业圈子里，我们却极少听到什么人因善解人意而受到赞许，更不用说得到奖赏了。善解人意，或者说“同理心”这个词本身就显得缺乏商业味，与残酷的市场现实格格不入。 社交技能 情商的前三个组成要素都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则关乎一个人管理自身与他人之间关系的能力。座位情商的一个组成要素，社交技能并不像乍听起来那么简单。他不只是对人友善，虽说社交技能高的人一般也很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种有目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进——比如，就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品产生热情。 Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG-ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com  

Post Views: 48,698 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？管理学作者威廉· 翁肯（Willam Oncken Jr.）和 唐纳德·沃斯（Donald L.Wass）所联合著作的“时间管理：谁得到猴子？”（Management Time: Who’s Got the Monkey?）文章，值得企业管理人作为参考。 这文章探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。   具体而言，他们将讨论三种管理时间：   受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。 受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。 受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。     其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。   要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。   经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。   大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。   让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属琼斯（Jones）迎面而来。两人碰面时，琼斯打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出 了个问题。你看……”当琼斯（Jones）继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是： （1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下， 再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。   现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属 的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属 位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让琼斯（Jones）将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。   而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。   或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属约翰森（Johnson）的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”   我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。约翰森尽职地写好经理要求的备忘，放 在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内 疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。   或者，设想经理在和另一个下属史密斯（Smith）会面时，他同意为他让史密斯作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”   我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？史密斯意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意 识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。   […]

Post Views: 48,573 随着企业活动越来越全球化，也面对越来越多国际级的竞争对手，因此，企业必须拟定一套完整的策略，才能在多变的市场中保持优势，超越竞争对手。 这意味着企业策略非常重要，一家企业能够拟定出决胜千里之外的策略，那么它的发展已经是成功了一半。然而，策略对企业既然如此重要，那麽，策略是什麽？对于这个问题，相信国际策略管理大师麦可·波特（Michael E. Porter），于1996年在《哈佛商业评论》发表《策略是什麽》文章，可以为企业解答这个问题。 策略是什麽？ 企业的主要目标是达成良好绩效，而营运效能和策略是达成优良绩效的要件。问题是，两者的运作方式并不相同。营运效能指的是，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者更好。 营运效能包含效率，但并不限于效率，而是指任何能让企业更充分利用投入要素（input）的实务做法，例如，减少产品的瑕疵，或更快速地开发更好的产品。 另一方面，策略定位则是指，企业执行与竞争者不同的活动，或以不同的方式执行与竞争者类似的活动。单靠改善营运效能还不够，当各家企业模彷彼此在改善品质、生产週期或供应商伙伴关係等方面的做法时，竞争模式会趋于一致，这场竞争没有所谓的赢家。单靠营运效能来竞争，会造成互相毁灭，并导致耗损战，唯有限制竞争才能终止。 经理人如果逐渐让营运效能取代了策略，结果便会造成零和竞赛，价格持平，甚至下降，再加上成本的压力，削弱了企业长期投资的能力。因此，企业想在国际竞争中胜出，就非靠策略不可。 策略就是进行一连串不同的活动，创造独特而有价值的定位。如果世上真的只有一个最理想的定位，就不需要策略；企业面对的规则也很简单，就是发掘并抢占那个最理想的定位。策略定位的本质是，选择与竞争对手不同的活动。换句话说，竞争策略探讨的其实是差异性的问题，意味着刻意选择一组不同的活动，以提供独特的价值组合。 开宗明义-营运效能不等于策略 近二十年来，经理人不断学习依循一套全新的规则来运作：例如，企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场的变化；持续进行标竿学习（benchmarking），求取最佳表现；积极外包以提升效率；此外，企业必须培养一些新的核心能力，才能超越竞争对手。 定位（positioning）曾经是策略的核心，现在却遭扬弃，因为一般认为目前的市场动态多变，技术变化快速，相形之下，定位这个概念显得太静态了。根据新的教战守则，竞争对手能迅速模彷任何市场定位，竞争优势充其量只是暂时的而已。 问题是，这些想法只对了一半，而且把越来越多企业引导到相互毁灭的竞争道路上。没错，随着管制放宽与市场全球化，有些竞争障碍已经不复存在。有些企业致力维持本身的精简与灵敏，这麽做也很正确。然而，许多产业出现所谓的超竞争（hypercompetition），其实是企业咎由自取，而非竞争因素。 Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG-ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com  

Post Views: 48,885 在不同组织中，激励一线员工的领导风格各有不同。乔·卡森巴赫（Jon Katzenbach）和他的著作《巅峰绩效》（Peak Perfomance）对这方面作出了非常卓越的研究。他的这本著作值得想要激励员工，并使公司员工充满干劲的老板们作为参考。 乔·卡森巴赫指出,那些极为高效和成功的公司用来鼓励员工追求高绩效的方法均有所不同，包括下列五项： 使命，价值观，荣誉感。这种方式是让每一位员工沉浸在组织的传统、精神、核心价值观以及使命当中，人们因此会产生极大的荣誉感，他们因为组织的荣誉感而有高绩效的表现。美国海军陆战队就是一个很好的例子。 表扬和庆祝。卡森巴赫研究的许多成功的组织都会广泛的表扬员工，且不遗余力地庆祝各种成功。西南航空公司便是使用这种方法的典型公司。 流程指标。许多组织会张贴一份详细的表格，标明每一部门的生产力和品质指标。培训所有员工理解这些指标，通过这些指标上的表现，组织来决定如何衡量和奖励成功。 个人的成就。有些组织会让个人追求更高、更远的目标与任务，组织的效能就是这些个人取得卓越效能的总和。一般提供专业性服务的公司，通常会采取这种方式，麦肯锡咨询顾问公司就是一个很好的例子。 创业精神。另一种鼓励员工取得高绩效的方式，就是承诺员工，公司成功时他们也会享有高额的收益。许多新兴的高科技公司都是靠这种方式来吸引人才，而这也能够让组织不断超越现状，创造骄人的成绩。 以上例子正好说明了领导力的复杂性。上述五种方式都很有效，并没有对错之分。当使用表扬和庆祝方法的领导者想要在一个流程指标导向的组织中采用同样的方法领导，这时才可能产生“错误”。组织可能会对这样的领导说“不”，就像人体会排斥任何外来器官移植到体内一样。 谁可以决定哪些人是好的领导者呢？乔·卡森巴赫表示，通常我们并不清楚处于什么样位置的人最有资格进行领导效能的评估。组织通常采用由上到下的绩效评估，以判断某位领导者的领导有效性。 我们针对数个组织进行的研究都显示，绩效评估和360°（度）反馈的结果没有任何相关性。然而，依照我们过去数十年的研究经验，“下属”应该是最适合评估领导人效能的有效人选。一项针对陆军的研究证实，让士兵选择中士，要比让高阶军官做这些选择有效得多。 这些属性和领导效能存在着某种联系。因此，人们假设这些因素之间彼此存在某种因果关系，这也是合理的推断。那些负责选拔领导者的人对这一结论非常感兴趣。然而，上述因素对于那些关注领导力发展的人来说，并没有太大的帮助。 Ace Tang是大橙传媒的总裁，马来西亚吉隆坡人，英国Coventry大学MBA毕业。欢迎读者将建议分享至 ace@bigorangemedia.com 欲了解更多，请参阅《大橙报》（BIG-ORANGE）电子报www.bigorangemedia.com