Post Views: 44,131 中国（China）文化传媒公司非常活络，最近由于资产重组停牌半年之久的四川上市公司高金食品，在重组方案中也建议收购一家文化传媒公司，并让这家文化传播公司最终达到借壳上市的目的。 根据高金食品发布公告显示，该公司将通过“资产置换”、“发行股份购买资产”及“股份转让”等方式，拟置入印纪影视娱乐传媒有限公司100%的股权。 一旦收购完成后，印纪传媒实际控制人肖文革持有上市公司7.2亿股份，占上市公司本次发行后总股本的65.17%，并成为高金食品大股东。 根据资料显示，印纪传媒的主营业务为整合营销服务，并通过兼营影视剧和电视栏目的投资、制作、发行及衍生业务，为客户提供品牌化的娱乐营销服务。 印纪传媒还与美国好莱坞著名电影制片公司建立战略合作关系，并通过联合投资并买断影片在中国大陆地区发行权的方式，引进包括《钢铁侠 3》等国外电影。此外，印纪传媒亦是电影《无人区》的出资方之一，并按合同享受相关权益。 准备通过这次借壳计划上市的印纪传媒，近3年净利润一直保持高速增长。数据显示，印纪传媒2011年、2012年和2013年主营业务收入分别为10.9亿元人民币、16.2亿元人民币和16.3亿元人民币，实现净利润分别为1.52亿元人民币、2.22亿元人民币和2.76亿元人民币。 从业务收入结构上看，品牌推广业务收入占据较大比重，近3年收入占比始终保持在50%以上。值得注意的是，2013年印纪传媒的影视及衍生业务收入大幅增长至2.9亿元人民币，收入占比也从上一年的3.42%提高到17.75%。 印纪传媒表示，通过本次交易完成整体上市，实现与资本市场对接，有利于扩大资金资本实力，提升整合营销业务规模，提高印纪传媒品牌影响力，促进业务拓展，助力影视类业务的发展，并将借助资本市场纽带拓宽融资渠道，进一步增强市场竞争力和抵御市场风险的能力，实现快速增长。 成本不断高涨 中国食品公司陷入财务困境 高金食品是一家以养殖为核心业务的公司，近年来猪肉价格不断走低，加上玉米、豆粕等价格维持较高水平，近期多地猪粮比更是跌破盈亏平衡点，使得养殖企业陷入困境。 高金食品作为西部地区最大生猪屠宰加工企业，它亦难逃利润下滑的命运。高金食品发布的年报显示，2013年公司营业收入为35亿元人民币，同比增加25%，归属于母公司股东的净利润亏损2419万元人民币，同比下滑334%，这是2011年以来，公司净利润连续第3年出现下滑。 面对连年下滑的业绩，重组便成了个不错的选择。公告显示，若此次重组完成，高金食品现有的员工将由高金投资、遂宁高金或其子公司继承。 值得注意的是，由于高金食品和印纪传媒所处行业的差异，本次交易不属于同行业或上下游并购。按照中国《重组办法》第十二条的规定，这次重组构成借壳上市，所以此次交易仍需证监会并购重组审核委员会审核通过，以及高金食品股东大会审议通过。 4月份并购达14起 中国文化传媒领域受青睐 根据不完全统计，中国4月份文化传媒领域并购累计14起，涉及资金超过236亿人民币。这其中，影视行业无疑是该月并购的主角，那些与主业沾边的、不沾边的投资方都高调地宣布进入影视圈。 综合来看，中国文化产业并购一般以上市公司谋求更快发展或传统产业转型需求两类为主。 持续火爆的景象让人振奋，高金食品近在4月份股价一度翻番，后一度盘整，全月涨幅为99.55%。不过，市场人士要提醒投资者，在文化产业并购热中也要有冷思考，尤其是影视行业，集中度较高，市场空间并非投资者想象的那么大，该股或将继续高位震荡。 Previous Post Next Post
Post Views: 35,881 中国（China）内地企业海外投资的热情在2016年继续加码。普华永道（PricewaterhouseCoopers ）发布“2016年前三季度中国内地企业海外并购市场回顾与前瞻”，数据显示，2016年前三季度中国内地企业海外并购交易数量和金额均实现显著增长，交易数量达到创纪录的671宗，几乎是2015年全年交易数量的两倍；交易总金额逾1600亿美元。 普华永道中国企业购并服务合伙人唐迅说，2016年前三季度，中国企业海外并购的显著增长，主要得益于资本市场畅通的融资通道，以及快速增长的财务投资者交易数量。 而在人民币纳入SDR货币篮子后，唐迅向媒体表示，人民币汇率更加市场化，更多企业希望寻求海外收购以进行人民币汇率波动的对冲，同时通过并购收获稳定的外币现金流。 因为国家外管局支持中国企业在海外的真实并购业务，唐迅表示，外汇收紧资金出海并未对海外并购造成很大的影响。中国内地企业的海外并购交易活动总体增长趋势，不仅将在短期内延续，也将成为常态。 在全球经济尚待复苏和中国经济增速放缓的大环境下，中国内地企业更为频繁地大额交易海外并购。前三季度单笔金额超过10亿美元的大额交易逾30宗。 比如，中国化工430亿美元收购先正达，是迄今为止最大的中国企业海外收购案例。如这项交易最终达成，将刷新历史纪录。 唐迅说，基于现阶段的国际经济环境和国内竞争态势，中国企业主动选择海外并购，以期实现行业多元化、产业全球化、技术高级化的布局。 此外，中国民企延续了2015年的趋势，在海外并购中持续发力。按交易数量衡量统计，民营企业在2016年前三季度的活跃度高达449宗，接近国有企业的5倍，在30余宗超过10亿美元的大规模海外并购交易中，民营企业占六成。 在交易金额方面，民营企业海外并购交易金额达806亿美元，占2016年前三季度总交易金额的一半。 Previous Post Next Post
Post Views: 36,789 作为有110余年历史的医药超市（Drug Store），沃尔格林（Walgreens）几乎成为了每个美国（United States）人生活的一部分。现如今，75%的美国人在5英里（约合8公里）的范围内都能找到一家沃尔格林的实体店，可以说是她的触手几乎覆盖了整个美国。 目前，沃尔格林共有8200余家实体店铺，每天到访的消费者超过600万人次。其实体店多了是好事，不过如果不能提升顾客的店内体验的话，那么即使是形如沃尔格林这种顶尖医药类零售商离衰败只有一天的距离。 沃尔格林的解决思路是通过应用程式（简称APP）来服务消费者，至于消费者是否喜欢沃尔格林的APP，尽管其并没有公布用户数量，但是其APP在iOS和Google Play的生活类软件排名中全部进入前10：在iOS系统的7万2000余个评分中，其平均分达到4.5；在Google Play的9万6000余个评分中，其平均分也达到了4分。 同时，根据第三方数据的测算，沃尔格林这款APP下载量在零售业榜单中排名第三，而在医药方面则排名第一。 APP主要扮演3角色 让沃尔格林转型成功 在沃尔格林移动端的成功转型中，APP主要扮演三个角色，即消费者的“即时奖励平台”、“便利提供者”和“视频医疗咨询的先行者”。 1901年，沃尔格林从芝加哥一个家庭作坊式的小店开始，历经115年，成为全球最大的药品零售企业，这其中，不乏令人惊叹的漂亮数据： ·自创立起年年盈利，创造了连续100多年的盈利神话，且业绩超过英特尔（Intel）、通用电气（GE）、可口可乐（Coca-Cola）以及默克（Merck）等世界著名企业； ·仅在美国就有8173家连锁药店，80%的美国人家附近8公里范围内就能找到至少一家沃尔格林实体店； ·药店每年处理的处方达8亿张。 更耐人寻味的是，在互联网来袭的当下，传统企业发展困境重重，一方面是面临转型难题，另一方面是借O2O大风发力线上，却因环节上的痛点难以形成闭环，反而走到了“重灾区”。反观沃尔格林，这个历史悠久的典型的传统企业，却以转型在医疗电商领域上演着一段商业传奇。 抢占市场高峰期 沃尔格林每16小时开一分店 事实上，沃尔格林一路不停拓店抢占市场，在最高峰期，几乎每16个小时就会有一家沃尔格林药店在美国开业。与此同时，沃尔格林最为关键的战略，就是从零售药商向健康服务商升级，这一点，主要体现在两方面： ·其一、是加强商品品类的拓展和服务； 美国作为医药分家的国家，在药店处方药销售占有举足轻重的地位，与之相应的是，沃尔格林药店处方药销售占据总销售额的60%以上，同时，药店大众化商品种类齐全，日用品、食品、饮料、化妆品等。让人称奇的是，药店首创网上洗相服务，客户可以通过上网上传相片到沃尔格林移动应用，1个小时后，便可在最近的沃尔格林药店取到相片。 近几年，新鲜的预加工食品是沃尔格林经营拓展的新品类，尤其像是三文治、沙拉、快餐这类随取即行的商品，及日式料理的现场制作，都是它的大卖点。 随着美国人们消费观念的变化，商店的类型界限逐渐变得模糊，30%的人选择去药店买杂货和注射流感疫苗。而消费者首选的五大零售商分别是塔吉特（Target）、沃尔玛（Walmart）、沃尔格林、CVS药店和好市多（Costco）。 ·其二、是深耕医疗服务，将药师推到关键岗位。 一直以来，美国药师的现状让人堪忧，他们因繁重的日常工作，少有时间与患者进行交流。而沃尔格林要改变的就是，减轻药师的负担，压缩他们在配置处方上的时间，从而为患者提供更多的药学服务。 由此，沃尔格林把处方交由区域性的处方配置中心处理，并尽可能将配置处方、录入信息、核对数据及打电话与医生沟通的事务性工作，转移到药店之外，比如，家里。这样一来，乐于与患者直接沟通的药师在药店里工作，每天负责与患者打交道，解决他们的问题；而那些不善此道的药师则完全可躲进处方处理中心，或留在家里工作。 结果是，与一般每周要工作60个小时的药师相比，沃尔格林的药师一周只需工作30至40个小时，药师在自由灵活的工作同时，满足顾客的个性化需求。 紧密的O2O联动 提高线下到店的人数 很重要的一点是，沃尔格林是以提高线下到店人数为主要目的，是紧密的O2O联动，而不是单纯的B2C或B2B销售。 分析沃尔格林电商成功的原因，主要来自于三个方面： 1. 美国政府部门食品药品监管政策的支持 由于监管体制的完备，美国食品药品局（FDA）鼓励有资质的公司在网上提供药品销售服务，其中包括处方药销售。 2. 线上线下全渠道零售模式的成功打造 沃尔格林药店的数量成长很快，其主要是通过直接新开药店的方式来实现店面数量的增长。从2000年到2014年初，沃尔格林的店面数量从3000家直线上升至7761家。 这些庞大的下潜到人群居住社区的门店，使得沃尔格林不得不不断扩大线上渠道。 2011年，沃尔格林以4.29亿美金，收购了美国第一大医药电商网站–drugstore.com。目前，沃尔格林拥有Walgreens.com、DuaneReade.com、Drugstore.com和Beauty.com等电子商务网站，还拥有10个APP和移动网站。 3. 先进的信息技术强化企业管理和服务 在沃尔格林开发的社区医疗服务APP里，不仅整合会员积分、处方药管理、店铺导航、促销信息传递等常规功能，还开通了与远程医疗提供商MDLive合作。 用户可以通过沃尔格林网站或者APP，获得MDLive的线上面对面远程医疗服务，每次的医疗访问服务的价格是49美元。比如，用户可以基于自身状况在Breakthrough Behavioral（2014年被MDLive收购）上选择一位有执照的专业医师，跟他约定时间来会诊；可以通过专业分类、地区等条件筛选专家；也可以发布想要探讨的问题与医生互动，来确定合适的专家人选。 这样的方式，使沃尔格林遍布美国50个州的用户，都可通过网络获得行为治疗服务。 而且，不管是哪种交易，沃尔格林能让消费者以最快速度完成：APP接入Apple Pay，消费者可以一键支付。 可以看到，沃尔格林将实体店、网络和手机三种渠道统一起来，打破时空限制，不断上线新技术，逐渐打造成像苹果（Apple）一样拥有自己商业生态圈的电子商务公司。同时，沃尔格林通过不断收购与合作，来实现用户从线上诊疗—用药咨询—送药到家的服务闭环。 自2013年起，沃尔格林利用线下实体店，实现了线上线下全渠道零售模式，医药交易额达到716亿美元，大于亚马逊（Amazon）的整体交易额。 这样的“百年基业”，对于阿里巴巴（Alibaba）、1号店等互联网出身的企业来说是遥不可及的，但对于传统药店来说，却是一个值得借鉴的楷模。 Previous Post […]
