在当今企业界当中，可以发现很多企业的创立与茁壮成长，其实，靠的只一个非常简单的理由，那就是“喜欢”，而台湾著名的餐饮王国–王品集团便是一个很好的例子。
王品董事长戴胜益基于“因为喜欢吃，其他的事都不会，所以踏入餐饮业”，就是这个简单的理由，让戴胜益展开建立餐饮王国的行动，创业以来全力朝向“直营连锁”之路迈进。
由于“喜欢”，所以戴胜益做起餐饮业可以无怨无悔，所以尽管在创业过程中，他曾经历经多次挫败的经验，但是他还是勇者无惧的向前迈进。
其实，戴胜益是全世界最大的帽子工厂–三胜制帽公司家族的二少爷，他的父亲戴芳是“三胜制帽”的创办人，他的哥哥戴胜通接管家族企业之后，成为三胜制帽董事长，人称“帽子大王”，而他的弟弟戴胜堂则易鼎活虾董事长。
戴胜益育有一子一女，而子女都不在王品集团内任职。戴胜益的餐饮王国可以说是在一个机缘巧合的情况下创办的，这主要是因当初戴胜益在某次偶然机会下，他品尝了台湾台塑集团王永庆先生私人会所里王永庆本人最爱的私房名菜-台塑牛小排，而得到创业的灵感，因为他感觉王永庆或年级较大的人，并不喜欢吃带血且半生不熟的牛排，因此台塑自行改良过的中式全熟牛排，得以获得许多老板和消费者喜爱。戴胜益也因此得到创业灵感，看见到王品集团餐厅化的商机。因此，选择辛苦的创业路，开始挑战“吃的事业”。
当然，最终皇天不负有心人，戴胜益终于成就今日王品餐饮品牌，让业务枝开叶散，旗下所拥有的餐饮店招牌子，包括王品牛排、西堤牛排、陶板屋、原烧、聚火锅、IKKI怀石创作料理、夏慕尼铁板烧、品田牧场日式猪排咖哩、大陆王品牛排、大陆西堤牛排和大陆丰滑。
王品集团目睹前拥有最优质的文化与连锁餐饮的制度，2006年、2007年蝉连台湾最大的餐饮集团宝座，营收43亿新台币营业额，胜过晶华酒店、统一星巴克、君悦酒店等国际品牌。
回顾历史，王品餐饮集团1990年以王品台塑牛排餐厅在台中市起家，过后走直营连锁、员工入股分红、多品牌策略的经营模式。发展至今已有10个品牌，涵括西餐、和风创作料理、火锅、烧肉店、日本料理及铁板烧等领域。
王品集团的高开店成功率，引起台湾餐饮业界对其展店模式、店铺营运手法及内部管理制度的好奇与羡慕，纷纷起而效尤。王品集团的经营运作模式，在2005至2006年间，成为台湾餐饮业界中的显学，媒体采访报导不断，餐饮业界更是讨论研究不断。
创业路上履败履战
其实，如果了解戴胜益创业过程的人都知道，他在创业的路上并非一帆风顺的，据悉，他曾经蒙受9次的失败打击，但是这并没有击败他经营餐饮业的坚定毅力，而且最难可贵的是公司前景不明时，却仍有人不计成败相挺。
因此，很多人都想知道喜欢交朋友的戴胜益，如何能靠着朋友出钱、人才出力，成就一个餐饮王国？1993年，戴胜益离开家族企业自行创业。当时手头没钱的他，竟然能够在亳无抵押品的情况下，找到66个人借钱，筹到了1.6亿新台币。甚至，他当兵时的一位同袍还将房子抵押借钱给他。
除了找到朋友出钱，戴胜益还邀集到一票强将为他出力。
当年，王品还是个名不见经传的小公司，却能从知名企业及外商吸引到人才带枪投靠。例如，副董事长王国雄来自安侯协和会计师事务所（KPMG）、品牌总监高端训来自奥美广告、训练总监张胜乡则来自台湾麦当劳。
曾经创业失败9次，却又能履败履战的戴胜益，在20年来的成功之路，可以说就是由强而有力的人际网络所铺设出来的。
对于好人脉或好人缘，戴胜益则有自己的看好，他曾经向媒体表示，自己拥有好人脉或好人缘，主要便是从最基本的功夫做起，那就是凡事尽心，把 “三不”化成“三要”。要是以对话方式来解释这个心法，就是：
朋友：“这件事你懂不懂？”
自己：“我虽然不懂，但我会替你问。”
朋友：“这件事你会不会？”
自己：“我虽然不会，但我知道XXX会，我来请他帮忙。”
朋友：“你能帮我拿手表去送修吗？”
自己：“我现在没时间，但我明晚会经过钟表店，明天帮你拿过去好吗？”
换言之，当有人请你帮忙时，千万不要说“我不会”、“我不懂”、“我没空”。
“三不”变“三要”结人脉
也许有人觉得这太浪费时间，做了也不见得有好处，但戴胜益却不这麽认为。“人家搭了一座桥过来，要跟你互动，你却把桥拆掉，那不是很笨吗？”他反问。而且，1天只要帮1个忙，1年有365个，10年就能累积出3650个。这麽多人接收过你的善意与付出，人缘要不好也很难。
所以，王品集团能够在餐饮业迅速崛起以及屹立不倒，戴胜益的待人处事方式功不可没。此外，戴胜益也懂得用人之道，他企业可以迅速扩张，靠的主要是留住人才的策略，那就是–奖酬制度，这包括了员工入股（针对店长与主厨）与分红（针对所有员工）两部分，并每月公布各店的财务报表，以昭公信与凝聚向心力。
其实，分享制度和管理制度对企业永续经营来说十分关键，同样做餐饮的王品集团领导人戴胜益就深深理解之，他创立的“海豚领导学”已经成为许多商学院的典型案例。
据了解，目前担任王品集团董事长的戴胜益是在香港海洋公园欣赏海豚跳火圈表演时，顿悟分享制度和管理制度的重要性。
当时，他看到每次海豚跳过火圈，驯兽师立刻喂上一条鱼作为奖励。这一场景让戴胜益深受启发。他心想：“如果海豚跳完火圈后，驯兽师跟它说，每个月底结算给你二十条鱼，保证海豚不会继续跳，它会罢工！这是‘鱼性’，‘人性’也一样！”
自创海豚领导学
这一年，是戴胜益创办“王品台塑牛排馆”的前一年，他从海豚跳火圈领悟到的“即时奖励、立即分享”，改变了王品集团的发展。
一般的公司分红最多是一年一次，戴胜益的入股分红却是一月一次，每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比率认股，于是，员工也是股东，门市一旦开始赚钱，所有出资者依持股比例分红。
此外，王品集团于2001年开始进入美国市场时，在新品牌策略布局的同时发现人手不足事业定位模煳。因此，戴胜益决定进行“醒狮团计划”，培育集团中的“狮王”，毅然切断与集团不相干的事业，将外蒙古全羊大餐、一品肉粽让售，让事业焦点深耕，专注于王品台塑牛排餐厅事业，并于内部进行标准化、合理化的工作。
因此，戴胜益以聚焦餐饮业、多品牌经营策，使得王品集团的旗下企业发挥所长，并且造就了今日王品集团在餐饮业的地位。
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