Glenmarie Cove

美国（United States）公司 Beam联合创始人 马特·萨尔萨门迪（Matt Salsamendi） 成功离不开艰苦的努力和奋斗

Post Views: 46,443 微软（Microsoft）刚刚收购了一家初创公司，后者的首席执行员居然还不到20岁。 微软的Xbox部门于2016年8月11日宣布，他们收购一家面向游戏玩家的美国（United States）实时互动流媒体平台公司Beam。 根据报道，这家公司有24名员工，是18岁的马特·萨尔萨门迪（Matt Salsamendi）8个月前才创建的。交易的具体细节没有披露。 微软的Xbox Live是全球最大的社交游戏平台之一，也是微软成长策略强调的重点，而这笔交易显然会使其得到进一步的支持。微软在博客中夸赞Beam汇集“游戏与观看”的能力，说它将使得Xbox Live“更有社交性，更具乐趣”。 这位年轻首席执行员第一次引起公众注意，是2016年5月参加TechCrunch Disrupt的Startup Battlefield。他当时解释自己创业的动机，说“传统平台并不能为观众提供任何参与的方法”。 Beam可以让游戏玩家将控制“众包”给观众，观众与玩家可以实时互动。观众可更换玩家的装备，控制环境，并且警告说哪里可能出现敌人。一切都几乎没有任何延迟，这是最重要的，其他的游戏流媒体平台，多少都会延迟若干秒。 Beam最终成为了Battlefield的赢家，获得了5万美元奖金。6月间，萨尔萨门迪和另外一位创始人，20岁的詹姆斯·博姆（James Boehm）还获Thiel Fellows当月的提名。投资人彼特·泰尔（Peter Thiel）决定在2年内为他们提供10万美元的资金，条件是他们辍学和辞职来专心搞好公司。 对于微软而言，收购Beam也将会为它开辟出一条建立内部流的新方式，建立起自己的互动式流媒体游戏服务。如果微软能够成功地利用Beam增强社交性的话，那么它将会大大吸引年轻观众的注意，达到社群效应的一个新高度。 萨尔萨门迪是Beam联合创始人兼CEO。他表示：“我非常兴奋，因为Xbox是很专注于社群，面向年轻人的一个团队。而我们Beam也是由一批充满激情的，年轻的人才建立的。我们都热爱游戏，并且希望可以在游戏直播互动上做出努力。Xbox是适合年轻公司的，是适合我们的。” 萨尔萨门迪的成功，当然离不开艰苦的努力。在创办Beam之前，他经已联合创立MCProHosting，ArcadiaCon两家公司，并且任职这两家公司的技术总监（CTO）职务。其专长在于照明与镭射设计、网络工程，基础建设设计。 他是在2011年成立MCProHosting至今。这一家公司为一个共享伺服器寄存平台的基础建设进行设置和维护，为同时为数以千计以上玩家在任何指定时间给予运作的4万游戏伺服器进行支持。如今，这家公司自2013年起成为世界上最大的游戏伺服器寄存供应商。 这位年轻人创业之路看似一帆风顺，才刚启航就到达目的地，不过他在本身部落格上公开自己熬出头来的辛酸。 他透露自己熬了数以百计的夜晚，去编写数十万条程式码，进行过累计数百万小时的串流测试，才建立起独一无二和让人振奋的平台。 “我清楚地记得投入了数百个夜晚，写了多少万条代码，测试期又有无数个小时。”他在自己的博客当中感慨道，“这一切还只是开始。” “我知道我们正在构筑的平台是独特的，是令人兴奋的，收购交易到来的时间节点也很好。”他在回应CNN采访的邮件时当中写道，“我们有很棒的平台，很好的用户群，现在正是要迅速成长的时候。” 他表示接下来的计划是将Beam从目前在西雅图办公室，搬到微软在雷德蒙德的总部，去领导Beam成为Xbox工程团队的一部份。 Beam现在已经拥有了10万用户群。萨尔萨门迪将继续在微软旗下负责Beam，隶属于Xbox的工程部门。 Beam 提供游戏直播平台 Beam是一个强调社交互动性的游戏直播平台，用户在观看游戏直播的时候，不再只是干看着，而是能直接参与到屏幕上的游戏中，与直播者一起“玩”。 直播者可以让观众通过做一些选择来参与游戏，比如决定下一个关卡的武器，或者是选择哪一个英雄。 Beam还支持群组游戏，也就是让观众来控制某些游戏角色，大家一起来玩游戏，还可支持语音群聊，可以很好的和玩家一起玩。 而这些互动能够发生的一个关键因素就是低延迟，不能让大家等待。据Beam表示，Twitch这类平台存在15-20秒的延迟，而Beam的延迟大约只有0.2秒。 Beam除了支持互动类型的游戏，平台上有很多非互动的游戏直播。

与林绍良（Sudono Salim）齐名 印尼（Indonesia）富豪 林文镜（Sutanto Djuhar） “接班人不但可以在儿女中选择， 更可以在千千万万热爱中华文化的人当中挑选。”

Post Views: 55,371 引言 在印尼（Indonesia）苏哈托（Suharto）时代，林文镜（Sutanto Djuhar）、林绍良（Sudono Salim）、苏哈托义兄苏威卡莫诺（Sudwikatmono）和伊布拉欣·里斯贾（Ibrahim Risjad）被号称“四人帮”，因为他们组成的Waringin Kentjana集团几乎囊括了印尼主要的行业。如今，林文镜是“四人帮”硕果仅存的一个人。现在就随《大橙报》来了解这位印尼商业大亨的发迹故事。 中国（China）胡润研究院于2015年8月19日首次发布“全球华人富豪榜”，根据榜单，福建（Fujian）首富是融侨集团的林文镜（Sutanto Djuhar），财富245亿人民币，位列全球华人第72位。 林文镜是印尼华人富豪，他在苏哈托（Suharto）时代，与林绍良（Sudono Salim）、林文镜和苏哈托的义兄苏威卡莫诺（Sudwikatmono）和来自北苏门答腊（North Sumatra）的商人伊布拉欣·里斯贾（Ibrahim Risjad）并称“四人帮”，因为他们组成的Waringin Kentjana集团几乎囊括了印尼主要的行业。但随着1998年的亚洲金融危机；四人帮瓦解，还发生了法律的纠纷。如今，林文镜是“四人帮”硕果仅存的一个人。 林文镜于1928年3月19日出生在印尼中爪哇古突士（Kudus，Central Jawa），祖籍为中国福建省福州市福清阳下镇溪头村（Xitou，Yangxia, Fuqing, Fuzhou）。1936年，7岁的林文镜随母亲离开福州的福清市（当时叫福清县）阳下镇，到印尼跟随父亲做生意。 目前林文镜已经是印尼一些著名企业的重要创办人之一，如印多福（Indofood）、波加沙里面粉厂（Bogasari Flour Mills）和印多水泥（Indocement）。这是印尼国内第二大的水泥厂，目前是由德国（Germany）的海德堡水泥集团（Heidelberg Cement Group）所控制。 他也是中国冠捷科技有限公司（TPV Technology）的共同创办人，这家公司是世界上最大的液晶显示器（LCD）制造商。他担任该公司非执行董事直到2004年8月25日。 林文镜也是三林集团（Salim Group）在香港（Hongkong）的第一太平洋投资（First Pacific）非执行董事。他是于1981年起担任此职务直至2010年5月31日。 与林绍良建立亲密关系 奠定日后良好生意基础 林文镜的父亲为林洪宽，育有二子二女，林文镜为老大。林洪宽早年和堂弟林宝桩一起前赴印尼谋生，先在古突士定居。17岁那年，父亲去世，林文镜不仅承担起养家的重担，还开始闯入商海。 据称，当年林家坐船来印尼时，是与林绍良一起还有一位同乡林义和（Imin Sugiono）并一同住在古突士，彼此的亲密关系是在这个时候建立起来的。林文镜日后的许多事业都是与林绍良合作的。 林文镜年轻时是一位出色的运动员，他精于羽球、排球和篮球。他曾经在50年代入选国家排球队。离开学校后，他曾经在中爪哇北加拉岸和一位姓刘的朋友合作开设一家印花染腊厂。 林文镜的同乡林义和于1958年从古突士迁居到雅加达（Jakarta），他在那里标获供应海军制服的生意，林文镜和林来端（Yacob Sulaiman）都对这笔生意感到兴趣，决定和林义和一起合作。后来连同另一位朋友陈奕乐，四人合组一间名为四海（Four Seas）的公司，经营这些生意。生意做得很红火。 1962年另一位朋友加入他们。于是他们成立了五星（Five Stars）公司，每人的股份相等。这家公司和苏哈托开始有业务伙伴关系。值得一提的是，林绍良当时由于供应物资给苏哈托的军队，因此和苏哈托已建立良好关系。 1968年苏哈托上台成为印尼的总统后，他拉拢五星公司和林绍良合作，成立一家新的公司称为华仁谊（Waringin Kentjana，三林集团的前身）。在合并之后，林绍良出任主席，林文镜代表五星公司管理在新加坡（Singapore）的Suntec工厂，而林绍良负责公司的财务。 不久之后与苏哈托有关系的商人伊布拉欣·里斯贾和苏哈托的义兄苏维卡莫诺加入了这家公司，这四人在印尼的商业圈呼风唤雨，所以被称呼为“四人帮”。 林文镜于1985年回到中国福清探亲之后，决定回到中国发展，以带动当地的经济发展。当时的林文镜已经成为名震东南亚（Southeast Asia）的超级富豪。2012年12月林文镜更因为多年在中国坚持慈善义举，捐赠总额超过8亿人民币，获得了中国房地产企业家“仁爱奖”。 庞大事业王国 权力逐步交给儿女 家庭方面，林文镜与其夫人张瑞珍育有三男两女，长子林宏修（Tedy Djuhar）、次子林宏盛、三子林宏新（Johny Djuhar），女儿林新中、林新慧。 在90年代以后，林文镜把他个人的主力放在中国发展，他在印尼的事业交给他的儿子林宏修和林宏新等人打理。林宏修目前是印尼水泥副董事主席，第一太平公司非执行董事，Tunggal Prakarsa公司副主席，太平工业与发展公司董事等职位。 林宏新为林氏集团财政经理，林宏盛主管印尼水泥厂新加坡分厂。五个儿女都在澳洲以及美国（United States）接受过高等教育，在业务上都能独当一面。 […]

中国（China）行动广告公司 威朋（Vpon）联合创办人暨总裁（CEO） 吴诣泓（Victor Wu） 没有站在风口上，再好的猪都不会飞。

Post Views: 41,345 适地服务（Location Based Services，LBS）行动广告公司–上海有的放矢广告有限公司（Vpon Inc，或简称威朋）联合创办人暨总裁（CEO）吴诣泓（Victor Wu）曾引用小米（Xiaomi Inc）创办人雷军（Lei Jun）的比喻：“站在风口上，连猪都会飞。”在创业的道路上，他认为，重点是创业家有没有站在风口上？没有站在风口上的话，再好的猪都不会飞。现在就随《大橙报》来了解他的创业经历。 上海有的放矢广告有限公司（Vpon Inc，或简称威朋）联合创办人暨总裁（CEO）吴诣泓（Victor Wu）是在台湾（Taiwan）出生。 现年37岁的吴诣泓曾经任职国际商业机器（简称IBM）工程师，长期负责系统工程、销售等工作，主导过多家知名金融机构的资讯科技（IT）系统规划与设计，包括荷兰银行（ABN AMRO），荷兰国际集团（ING）以及瑞士银行（UBS）等，每年完成数百万美元的营收业绩。 在2003至2006年时间内，他更曾经2次获得IBM团队年度优秀员工。2006年，吴诣泓在英国（United Kingdom）的德伦大学（Durham University）完成了学业并获得企管硕士学位（MBA）。 在2007年当时还在用功能型手机（Feature Phone）、没有移动端巨头的年代，吴氏以透过手机展示优惠券的创新模式，获得了英国（United Kingdom）著名蓝图创业大赛（Blueprint Business Competition）第一名，从此开启了创业人生。 长达10个月的创业大赛经历给了他很多磨练，也让他更加坚定地看到这个新兴市场的巨大潜力。于是，在结束比赛并顺利取得冠军之后，他于2008年从英国回到台湾，与合伙人一起创立威朋（Vpon）。 没想到，这个拿到首奖的点子，在台湾经过2至3年的验证，却发现商业模式有问题，始终找不到稳定的收入。吴诣泓坦承：“这是我创业过程最挫折的时候，觉得已经尽了全力，能做的都做了，却看不到未来的希望。” 做行动优惠券服务，有两个重点；第一是用户数，第二是客户数。 当时，威朋的客户包括台湾各大连锁店，像星巴克（Starbucks）、必胜客（Pizzahut）、统一多拿（Mister Donut）、胜博殿猪排（Saboten）等，加起来台北（Taipei）就有6000至7000家店可以使用威朋的折价系统。 为提升用户数，吴诣泓和诺基亚（Nokia）、新力（Sony Ericsson）、三星（Samsung）等的手机厂商进行合作，让他们在手机内预装威朋的应用程式（App），换算下来，一年有200至300万的手机用户量。 有用户数，也有客户，但是客户愿意投资的金额都不高，就算规模已经做到台湾手机优惠券最大的厂商，却还是难以让公司存活。对威朋来说，这是危机，也是转机。 既然原先设定的路走不通，吴诣泓和团队成员，便开始思考要转型，当时有两条路，一个是利用既有商家资源做团购，另一条就是做行动广告。后来的发展当然是朝行动广告领域前进，不过，中间过程有许多的讨论和纠结，毕竟一个努力两年多的领域，突然说要放弃，也不是那麽轻鬆容易的事。 他比喻这两条路是两棵树，威朋的水量有限，如果同时都灌溉两棵，一定都养不活。第一棵树（行动优惠券）虽然已经长出芽来，但大家都知道接下来长不大；第二棵（行动广告），虽然现在还是颗种子，但如果倾全力浇水，是有机会的。经过了一个月的思考，威朋正式决定转型做行动广告。 将花了3年多努力的心血放弃，投入新的行动广告领域，等于是砍掉重练，是果断也是大胆。 吴诣泓回忆起这段往事时笑着说，当公司转做广告时，他连依点击次数付费（CPC）、每千次曝光成本（CPM）这些广告界的术语是什麽都不知道，但他相信“创业家的核心工作就是解决各种问题”，“创业不是很神圣、很屌的事情，是对人生的选择。”在团队全力支持下，威朋在三个月内就搞定与客户沟通，调整好转型方向。以现在威朋的成绩看来，当初的即刻转舵是正确的决定。 威朋2011年获得 700万美元A轮融资 2010年杪起，威朋开始同时耕耘中国大陆（China）及台湾市场的策略。很多人在创业的时候，或会想先站稳台湾市场，再慢慢扩张；不过这次，吴诣泓决定一次做到位，同时经营中国大陆及台湾的行动广告市场。他解释，本身曾于2008年在复旦大学（Fudan University）当交换学生，并曾写过论文题目是《移动行销在中国》，当时就有创业打算，也早就把目标放在中国大陆。 在中国大陆发展的时候，威朋于2011年6月23日宣布获得A轮融资，获挚信资本（Trustbridge Partners）700万美元注资。该公司随后在2014年7月3日，再获得B轮千万美元融资，投资方包括曾投资面子书的顶尖金融巨头，以及亚洲知名资本。 目前于威朋运营跨国跨地区业务，领导团队为花旗银行（Citibank）、麦当劳（McDonald’s）、可口可乐（Coca Cola）等超过1500个全球知名品牌，提供移动行销解决方案。 威朋在亚洲（Asia）拥有超过3亿8000不重复用户数，是一个相当有利的制胜关键。在超过1亿2800万的月活跃独立用户前提之下，对于发展移动数据的价值拥有更多机会和优势。 值得一提的是，他曾带领威朋多次入选福布斯中国榜单（Forbes China），2015年更获得福布斯《中国非上市潜力企业100强》第三名佳绩。该公司同时也是亚洲地区成长最迅速的移动广告/移动数据公司。 吴诣泓： “创业最重要的三个要素是， 好的想法、好的团队及资金。” 吴诣泓在一次公开演说中，开头直接点出台湾新创团队的问题是：在全球竞争的市场里，如果不往全球走，就会被辗毙。 吴诣泓引用小米（Xiaomi Inc）创办人雷军（Lei Jun）的比喻：“站在风口上，连猪都会飞。”在创业的道路上，他认为，重点是创业家有没有站在风口上？没有站在风口上的话，再好的猪都不会飞。 但创业家应该如何做好准备？吴诣泓说，进攻是最好的防守，只待在台湾无法跟全球竞争，也将会面临走向全球或在当地萎缩的情况（go global or die local）。 创业最重要的三个要素是，好的想法（idea）、好的团队及资金。许多创业团队会问说：没有钱怎麽到国外去？吴诣泓建议，创业团队一开始就要设定走全球道路，获得全球资本，打全球的仗，不要等在台湾站稳再到国外找资金。 吴诣泓指出，创业团队要会讲Sexy的故事，创投重视的不仅仅是产品，第一个问题是：目标市场够不够大？如果目标市场不够大，拿不到机会。 他对如何说一个Sexy故事提出6大建议，让新创团队先搞清楚自己的位置： 1、市场大小：要找到一个够大的市场，如果你想做的服务，在台湾的市场不够大，那你就要走出海外。 2、细分市场：你的市场除了够大之外，还要找到利基点。选择一个细分市场，要小到可以守得住，但又要细分到大公司看不上。 3、犀利定位：例如，做到让人想到购物时第一个想到你。做到了这件事就赢了一半，找到利基市场之后，在里面做好定位，这件事很重要。 4、产品差异化：你必须要做别人没有的产品，这才是创新的价值，创新才有新的市场定位。因为老的已经拿下山头，下面的人要打上面，永远最难打，新创团队攻进新的市场，用最少的兵力就能取得战场。 创业就是一场一场的浪，不是人家都做了，看到好的想法和服务才进去，这样你只能拚毛利和杀价。你要拚的是如何跟别人做不一样的东西。 5、建立高门槛：能不能在过程中取得高门槛？如果你的东西有时间门槛的话，才能够拉开竞争距离，时间是最难憾动的门槛，不要永远崇尚产品和技术。 商业战争中很常会遇到资本战，面对拿到千万美金资金的新创团队，你要做几年才能跟人家竞争？大家要知道如何面对并处理资本和创投，故事很重要，不然再好的产品也没有办法发酵。 6、时间轴：随着时间的推移，主流市场会慢慢变成传统，新创团队要寻找到新的利基市场，但当初威朋为了抢先主流两步花了许多钱学教训，研发最新的东西。但吴诣泓说，最聪明的其实不是赢两步，而是只要赢半步。