

Related Articles
最快把机会转为商业模式 企业家商场致胜的关键
Post Views: 43,828 ◆为什么H&M、ZARA等时装新秀能以快速模仿代替市场预测性设计,并打破固有商业模式,迅速赶超古奇、阿玛尼等老牌服装企业? ◆为什么诺基亚以高端冲击低端席卷市场?三星,索爱手机产业新秀维持高端形象,未来必冲击低端,“TCL, 明基,联想”几乎完全违反商业模式必难成功。 ◆为什么小肥羊/俏江南/真功夫能在充分细分的餐饮行业实现规模化扩张?——以流程和方便扩大市场规模,以非流程和体验建立市场分割。 现在就随《大橙的》一起向来自中国(China)的世界级公司治理与战略专家汪俊宏教授请教上述的问题吧! 每个人都会面对机会,但往往成功的是最快把机会转变为商业模式的企业家。所有成功的企业都是遵循了商业模式系统竞争优势的规律,我们不要看行业或产品获利的表象,而是要研究百年老店利润模式的变迁和新兴企业异军突起,找出商业模式的本质和变化规律,才能从全局高度聚焦一点构建企业赢利能力。 “金融危机的时候要修炼内功”——这是一句存在严重误导的建议,什么叫“乱世出英雄”,背后的本质就是说:乱世的时候机会多,因为经济和社会转型,以前的行业领袖的竞争优势将可能无用武之地,出现了更多的变化和新的需求,这正是所有企业最大的机会,是商业模式转型、超越竞争对手的最佳时机,有破才有立。 现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了,而是系统模式的竞争,模式优则竞争力强,模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人,局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚,进入被动跟随盲目竞争的状态,成为别人模式里的一个补充,要你的时候给你微利,不要你的时候就淘汰你。 •中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式?管理模式提高效率,而商业模式才是创造价值,模式不对,管理效率越高可能走向反面而越不利,对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱,也不需要管理有序但亏钱”;增长才是硬道理,用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业,实现在现有条件和资源下创造最大的利润,为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统,统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。 1、突破思维限制:战术性的营销和内部成本控制已没有突破性利润增长的空间,我们必须建立战略性决策总部,统筹分析“客户价值、成本结构、竞争模式”,并在同一平台进行决策。 2、突破需求限制:长期竞争让企业进入需求认识误区,在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百,陷入高价值高成本,减少投入就降低竞争力的恶性循环,只有重新定义需求才能突破恶性竞争。 3、突破客户限制:客户越细分,市场越小,事实上没有绝对优质客户,因为获得被行业同关注的客户你要付出百分百投入,而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。 4、突破行业限制:在行业龙头企业设定的业务分工和服务模式,你永远没有出头之日!客户真正关注的是系统的解决方案,而不是行业固定的产品,要颠覆行业边界,才能超常规增长。 第一模块:重构需求边界——只要改变需求定义,让最强的竞争对手也自废武功 第一步:突破常规思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需求” -转变思维:商务型酒店为什么能突破星级酒店的传统竞争而迅速崛起?无意识的把业界标准定义为客户需求,在既定标准和诉求上竞争只会杀敌一千自损八百,只有重新定义需求才能突破恶性竞争。 第二步:重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值,重构需求 -操作要点:打破被“普遍接受的战略类型或业务类型”进行分类竞争,不要试图在对应的族群里做到最好,而是放弃业界标准重构需求边界。 第三步:重构需求方法②、改变行业原有诉求点,在功能和情感中转换 -操作要点:谎言讲一百遍可能变为“真理”,但企业诉求最终无法代表客户诉求,谁打破旧诉求的竞争,谁就第一个赢得新客户创造新利润。 第二模块:重构客户边界——只要跳出现有客户,把原来非客户就转为优质客户 第一步:突破常规思维——跳出现有客户,争取不被满足的客户 -转变思维:为什么客户越细分,市场越小也难做?行业的优质客户并非是你的优质客户,因为获得“优质客户”你要付出百分百投入,而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。 第二步:重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户 -操作要点:关注的焦点应放在行业的非客户转化为新需求,而不是获取现有客户的更大份额;是寻找消费者强烈共同诉求,而不是细分差异化。 第三步:重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求,转变客户定义 -操作要点:行业内关注点一致,要么都关注采购者或要么都关注使用者,有时候消费也是一种权利,请把权利给予长期被忽视的人。 第三模块:重构行业边界——只要创新行业范围,小企业也能迅速成为行业先驱 第一步:突破常规思维——没有固化的产品,只有进步的解决方案 -转变思维:在行业龙头企业设定的行业范畴或服务领域内竞争,你永远没有出头之日!客户真正关注的是系统的解决方案,而不是行业固定的产品,只要颠覆行业边界,你就成为新行业龙头。 第二步:重构行业方法①、重组同样功能的不同的产品或服务形式 -操作要点:忽视潜在竞争对手,一家企业不仅仅与同一产业中的其它企业竞争,而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。 第三步:重构行业方法②、研究整合消费者在使用前后的其他服务 -操作要点:错误的用与竞争对手类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围,要清楚消费者选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。 汪俊宏教授简介 世界级公司治理与战略专家,第一个具备国际化财务和投行经验的华人战略专家;现任富弼世界战略商业模式研究院专家委员会主席,在美国工作15年,曾长期担任美国美林集团高级战略与投资顾问,曾任美HPO高绩效集团亚太总裁等。 经历包括20多年投资银行、演讲、授课及咨询经验,全球访问上千家以上的企业,对中国企业有深入的了解和研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、纽西兰、美加等地投资、演讲、授课及顾问等丰富经验,客户及学员给予高度评价。 Previous Post Next Post
合作关系 渐成为商业模式基石
Post Views: 44,518 重要合作(Key Partnerships) 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。 企业会基于多种原因打造合作关系,合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。 我们可以把合作关系分为以下四种类型: 1.在非竞争者之间的战略联盟关系; 2.竞合:在竞争者之间的战略合作关系; 3.为开发新业务而构建的合资关系; 4.为确定可靠供应的购买方—供应商关系。 谁是我们的重要伙伴?谁是我们的重要供应商? 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源? 合作伙伴都执行哪些关键业务? 以下三种动机有助于创建合作关系: 商业模式的优化和规模经济的运用 伙伴关系或购买方—供应商关系的最基本的形式,是设计用来优化资源和业务的配置。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻 辑的。优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本,而且往往涉及外包或基础设施共享。 风险和不确定性的降低 伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一个领域展开竞争的现象很常见。 例如,蓝光—一种光盘格式,由一个世界领先的消费类电子、个人电脑和媒体生产商所构成的团体联合开发。该团体合作把蓝光技术推向市 场,但个体成员之间又在竞争销售自己的蓝光产品。 特定资源和业务的获取 很少有企业拥有所有的资源或执行所有其商业模式所要求的业务活动。相反,它们依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自 身能力。这种伙伴关系可以根据需要,主动地获取知识、许可或接触客户。例如,移动电话制造商可以为它的手机获得一套操作系统授权而 不用自己开发。保险公司可以选择依靠独立经纪人销售其保险,而不是发展自己的销售队伍。 成本结构(Cost Structure) 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本 这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而,有些商业模式,相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如,那些号称“不提供非必要服务”(no frills)的航空公司,是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本? 哪些核心资源花费最多? 哪些关键业务花费最多? 很自然,在每个商业模式中成本都应该被最小化,但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此,区分两种商业模式成本结构类型会更有帮助,即成本驱动和价值驱动(许多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间)。 成本驱动(Cost-driven) 成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构,采用低价的价值主张、最大程序自动化和广泛外包。廉价航空公司,如西南航空、易捷航空和瑞安航空公司就是以成本驱动商业模式为特征的。 价值驱动(Value-driven) 有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响,而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。豪华酒店的设施及其独到的服务,都属于这一类。 成本结构有以下几个特点: 固定成本 (Fixed costs) 不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本,例如薪金、租金、实体制造设施。有些企业,比如那些制造业的公司,是以高 比例固定成本为特征的。 可变成本(Variable costs) 伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本。有些业务,如音乐节,是以高比例可变成本为特征的。 规模经济 (Economies of scale) 企业享有产量扩充所带来的成本优势。例如,规模较大的公司从更低的大宗购买费用中受益,随着产量的提升,这个因素和其他因素一起, 可以引发平均单位成本下降。 […]