Post Views: 39,789 引言 赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，是企业的一种获利方式。它决定任何行业企业的生死，决定企业财富价值的等级，决定企业核心竞争力价值高低。只要找不到正确适合的赢利模式，注定过眼烟云、烟花一现。现在就随《大橙报》来了解这个模式的重要性。 第六步骤赢利模式 一、免费模式：开始给顾客免费的体验，降低顾客的进入门槛。或始终有一些免费的项目，使顾客有舒适、愉悦的心理感受。 （1）顾客不买产品，不是因为他们不想买，而是他们不够了解你、信任你，因为你的门槛太高了。先让他免费进入，了解，认同，才能购买、成交。 （2）开始免费，后来收费！让人一步，一步，一步走进去，再也走不出来。 二、复制模式：文化层次低的企业复制的只是产品的功能，高层次的企业还复制产品的战略和营销模式。 例：ZARA既无工厂，又无设计师，一年600亿营业额，成功在复制。 1、复制一线品牌的方式： （1）面料（2）设计（3）销售模式（如LV制造产品短缺的饥饿销售法） （4）选择店面的方式及大小（5）选址地址（就开在LV边上） 2、复制中端产品： （1）工具化制造：一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。 （2）中端产品的价格。 终上，ZARA不是简单的复制，它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。 3、中小企业就是靠复制的。 大企业才去搞研发。消灭研发，最好把生产也消灭掉。这两者的利润永远是最低的。例：美特斯邦威（Metersbonwe）把生产、设计全去掉了。买设计。 中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上，集中所有资源打歼灭战，做最有杀伤力的事情，产生最大回报。例：蒙牛（Mengniu）起步时设备租赁，营业额做大了，还是租赁设备。蒙牛创办人牛根生（Niu Gensheng）说：要把所有的资金聚焦在品牌营销上。 三、第三方支付模式： 1、即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用，而顾客是免费的。 2、例：观众看电视剧免费，广告商赞助电视剧，属第三方支付。 3、例：谷歌（Google）、百度（Baidu）：所有上网、搜索都是免费的，而谁来支付这个钱呢？企业、广告商。 4、例：家乐福（Carrefour）超市价格最低，超市并不挣钱，它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。 观点：没钱就是脑瓜不够灵活。如何借力使力，用他人的钱做自己的事情才是高手。 四、直销模式： 1、方式：电话、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略（安利（Amway）、雅芳（Avon）等）、电视直销。 2、未来的10年，70%的中端全部会被直销所消灭。未来的20年，80%至90%的中端全部会被消灭。 3、安利公司：人海战略，“妈咪-小姐”模式。经理就是妈咪，业务员就是小姐。“小姐”没有工资。但是这种企业的管理难度非常高，你必须有忽悠和洗脑能力。 4、会议营销：所有的行业都可以用。只要你敢用，保管业绩猛涨。一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单，就有一种带动性，其他人就会跟上。现场的磁场来推动你，你不得不报名。 5、网络：杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都可以在网上卖。它即是未来的趋势。（电话销售极难管理，建议不采用） 6、另一个趋势：很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。因交通、物流的成本太大。 7、凡客衬衫成功的原因是因为衬衫可以标准化，其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。 五、渠道模式： 1、企业有三个无形资产：人、品牌、渠道。 2、渠道就是现金流，就是利润。你可以不向银行贷款，但你不要忘了向渠道融资。因它有无限的融资功能。 例：农夫山泉（Nongfu Spring）的品牌营销战略，绝对是娃哈哈（Wahaha）的几倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供应商形成了长期的战略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好，可以占领顾客的心智，但是中间商就是不卖你。 3、渠道招商方法： （1）先做样板市场 （2）广告造势 （3）参加广交会 （4）邀请优质客户 （5）举办招商大会 （6）制造大品牌形象 4、借渠道方法： 借另外一个公司的渠道合作，代销自己公司的产品。越是客户端共同的渠道，越容易整合。又叫绑大款模式。 Previous Post Next Post
Post Views: 56,030 每个商业模式都需要核心资源（Key Resources)，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。 核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢?收入来源呢？ 核心资源可以分为以下几类： 实体资产(Physical) 实体资产包括实体的资产，诸如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。沃尔玛和亚马逊等零售企业的核心资产就是实体资产，且均为资本集约型资产。沃尔玛拥有庞大的全球店面网络和与之配套的物流基础设施。亚马逊拥有大规模的IT系统、仓库和物流体系。 知识资产(Intellectual) 知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库，这类资产日益成为强健商业模式中的重要组成部分。知识资产的开发很难，但成功建立后可以带来巨大价值。 快速消费品企业例如耐克和索尼主要依靠品牌为其核心资源。微软和SAP依赖通过多年开发所获得的软件和相关的知识产权。宽带移动设备芯片设计商和供应商高通(Qualcomm)是围绕芯片设计专利来构建其商业模式的，这些核心资源为该公司带来了大量的授权收入。 人力资源(Human) 任何一家企业都需要人力资源，但是在某些商业模式中，人力资源更加重要。例如，在知识密集产业和创意产业中人力资源是至关重要的。制药企业，例如诺华公司，在很大程度上依赖于人力资源，其商业模式基于一批经验丰富的科学家和一支强大娴熟的销售队伍。 金融资产(Financial) 有些商业模式需要金融资源抑或财务担保，例如现金、信贷额度或用来雇用关键雇员的股票期权池。电信设备制造商爱立信提供了一个在商业模式中利用金融资产的案例。爱立信可以选择从银行和资本市场筹资，然后使用其中的一部分为其设备客户提供卖方融资服务，以确保是爱立信而不是竞争对手赢的订单。 关键业务 （Key Activities） 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行， 企业必须做的最重要的事情 任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 关键业务可以分为以下几类： 制造产品(Production) 这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。制造产品这一业务活动是企业商业模式的核心。 问题解决(Problem Solving) 这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院和其他服务机构的关键业务是问题解决。它们的商业模式需要知识管理和持续培训等业务。 平台/网络(Platform/network) 以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。eBay的商业模式决定了公司需要持续地发展和维护其平台eBay.com网站。而维萨(Visa)的商业模式需要为商业客户、消费者和银行服务的Visa信用卡交易平台提供相关的业务活动。微软的商业模式则是要求管理其他厂商软件与其Windows操作系统平台之间的接口。此类商业模式的关键业务与平台管理、服务提供和平台推广相关。 Previous Post Next Post
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