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非绑定式商业模式
Post Views: 44,677 案例1:私人银行:三种业务合一 瑞士的私人银行为非常富有的人群提供银行服务,私人银行业一直以来被认为是一个保守、缺乏活力的行业。然而过去十年间,瑞士的私人银行业却发生了天翻地覆的变化。从传统上来讲,私人银行机构都是垂直整合的,且工作范围涵盖资产管理、投资和金融产品设计等。选择紧密垂直整合的方式是有充足理由的。因为外包的成本很高,加上出于保密性考虑,私人银行宁愿将所有的业务都放在自己的体系内部。 但是行业环境正在发生着变化。瑞士私人银行业的运作方式已不再是个秘密,保密已经变得不那么重要了。由于特殊服务提供商的涌现而导致银行价值链的分裂,使得外包变得越来越有吸引力,这些特殊服务提供商包括交易银行和金融产品专营机构。交易银行专注处理银行交易,而金融产品供应商则专注于设计新的金融产品。 总部位于苏黎世的私人银行机构Maerki Baumann就是采取非绑定式商业模式的典范。它们将面向交易的平台业务分拆成所得驻内银行(Incore Bank)的独立实体,这些实体为其他银行和证券商提供银行服务。现在,Maerki Baumann本身则专注于建立良好的客户关系,并提供咨询服务。 另一方面,位于日内瓦的Pictet银行是瑞士最大的私人银行,它们更喜欢坚持整合的模式。这家有着200年历史的金融机构拥有良好的客户关系,处理大量客户的交易,并且自己设计金融产品。虽然该银行以这种模式取得了成功,但是仍然需要小心翼翼地权衡管理着这三类有着根本差异的业务。 私人银行商业模式 这张图反面描绘了传统的私人银行商业模式,描绘了其间的权衡妥协,并把它分拆成三种基本业务:关系管理、产品创新和基础设施管理。 权衡取舍 1.银行用两种不同的逻辑为两个不同的市场服务。咨询业务是一种长期、基于关系的业务,而销售金融产品是复杂且快速变化的业务。 2.该银行的目标是出售其产品给竞争银行增加收入,但是这会产生利益冲突。 3.银行的产品部门强迫咨询师向客户销售银行自家产品,这与客户希望有“中立的建议”有所冲突。客户希望投资市场上最好的产品,而不管这些产品来自哪家。 4.以成本和效率为焦点的交易平台业务和薪酬敏感的咨询与金融产品业务相冲突,后者需要吸引昂贵的人才。 5.交易平台业务需要一定的规模来压低成本,单独一家银行很难做到。 6.产品创新业务由快速研发和迅速进入市场所驱动,而这与需要长期维持的咨询业务相冲突。 案例 2 :移动电信行业的业务分拆 移动通信企业已经将其业务分拆了。以前,传统的电信运营商之间的竞争围绕着网络质量,但是现在它们更突出与竞争者共享网络,或将网络运营全部外包给设备制造商。为什么?因为它们意识到自己的核心资产不再是网络,而是它们的品牌及客户关系。 电信设备制造商 诸如法国电信、荷兰皇家电信、沃达丰等电信运营商已经将它们一部分网络的运营和维护工作外包给像诺基亚—西门子网络公司、阿尔卡特—朗讯和爱立信等电信设备制造商。电信设备制造商可以在同一时间服务多个电信运营商,并以此从规模经济中获益,它们可以以更低的成本运营网络。 业务分拆的电信运营商 在将基础设施业务拆分后,电信运营商可以改进自己对品牌和区隔客户以及服务的关注。客户关系则成为核心资产与核心业务。通过专注客户并提高现有客户的单客户贡献率,电信运营商可以改善多年来花费在获取和维持客户上的投资。而最先采取这种战略分拆运营商中有一家是巴蒂电信(BhartiAirtel),它现在已经是印度电信行业的领先企业之一了。该公司将网络运营外包给爱立信和诺基亚—西门子网络公司,将IT基础设施外包给IBM,使得其可以专注于自身的核心能力:构建客户关系。 内容供应商 对于产品和服务创新而言,分拆业务的电信运营商可以转变成规模更小、更具创新性的公司。创新需要创意人才,而更活跃的小型公司具有独特的吸引力。电信运营商与大量第三方在创新技术、新服务和媒体内容上合作,诸如地图、游戏、视频和音乐等。这有两个例子,奥地利Mobilizy和瑞典的tat。Mobilizy专注于为智能手机提供基于位置服务的解决方案(一种大众移动导航业务),而tat专注于提供高级的移动用户界面。 Previous Post Next Post
最成功的产品是读懂人性 最好的商业模式是金融
Post Views: 35,802 引言 蔡文胜(CaiWensheng),中国(China)著名天使投资人,被称为“草根天使”、“域名之王”,“站长之王”,自其2000年进入互联网领域,已过去16个年头。先后创立投资了4399、美图秀秀、暴风科技、58同城及飞鱼科技等数十个项目,影响超过10亿人。现在就随《大橙报》来了解商业模式与成功之道。 在中国(China),没人比蔡文胜(CaiWensheng)更懂草根创业者。在他看来,所有成功的产品都是读懂人性、了解人性;所有的成功的商业模式最后的结果,都会回归金融本身,所有公司最后都是做金融的。读懂人性+与金融结合,是最佳的商业模式。 他在一次春晓资本的年会上谈到本身对创业的方向与产品定位的看法时提到五点: 一、无论什么产品都要遵循三个原则:有需求、有优势、有利益。 首先,人们不管是创业也好,投资也好,最关键的是要选一个方向,即产品的定位。一个产品必须符合三个重要的原则:有需求、有优势、有利益。 1、有需求 有需求,其实就是大部分人在讲的痛点。比如之前的某个服务,或者某个公司的产品有缺陷,人们觉得能够去完善它,那么这个市场上有这样的一个需求。有优势,是说同样人们找到了这个痛点,但不见得人人能做,你要结合你自身的优势。人们都知道微信现在是最好的,人们知道淘宝也很好,百度搜索引擎更棒,问题是人们现在再做这样的事情是不是有优势。其定位的优势指的是:“当你找到这个需求的时候,这个市场上还没有爆发的时候,那么你有机会。” 2、有优势 他要说的第二点,是人要结合自身的优势。“每个人都有一定的长处,哪怕一个人没优势,至少你对做的这个事情是有激情的,你喜欢进行这样的事,你愿干、愿学习,那你很快就能变成有优势。” 3、有利益 有利益的定义就是,只要一个人有用户,就一定有价值,这毫无疑问,从国外的雅虎(Yahoo)、谷歌(Google)和面子书(Facebook)都已证明了。在中国,最早的百度(Baidu)、腾讯(Tencent)也不受人待见,三大门户在2004年时,都可以把百度、腾讯收了,但最终为什么是BAT脱颖而出?还是用户。腾讯2004年在香港(Hongkong)上市时,股票是3.8港元,后来跌到2块多,就是因为所有人都不相信这家公司最终能赚到钱。结果它现在的股价相当于800港元。 二、尽量没有版权和灰色问题,竞争对手不强,政府不干涉。 2008年以前他投了一些网站,后来是不成功的,比如电驴,它流量也足够大,最终为什么没有商业化成功。他曾反省,就是因为有版权的问题。“当然对于一个个人或者个人创业没问题,你做出一个服务于大众的产品,碰到这样的我还会继续投,哪怕不赚钱。但是如果你要变成一个商业网站,要尽量规避版权问题。还有跟政府的关系,随着你做大或者做到上市。我们都知道,为什么微博在新浪出现,其实都是因为政策的因素。所以对于刚开始创业的人,我觉得应该尽量避免这一点,只有等你足够大了,有一个非常好的政府PR团队,才可以去做一些跟政府相关的事情。” 三、利用网络联盟的方式发展,形成产业链。 中国创业跟美国(United States)最大的不同,就是中国有个人站长。那为什么美国没有?其实在严格意义上来讲,美国雅虎的杨致远(Jerry Yang)、面子书的马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)、谷歌的拉里·佩奇(Larry Page),都是个人站长。一开始他们也是个人做一个网站,只是美国的风险投资(VC)体系发展得非常完善,只要稍微有流量,只要稍微有点起色,VC就投他,就慢慢变成商业网站。中国为什么不一样,中国是一个幅员辽阔的地方,有很多做得非常大的个人网站,以前叫做个人网站,后来在移动互联网时代就称作应用程式(app),而现在叫网红。这就是中国的不一样,中国的个人网站、个人联盟的力量非常强大,只有善于利用这两个力量才会做大。 四、一旦发现将来有大的机会,马上进行调整跟改变。 人们一开始创业,一开始都会想得很美好,但其实在做的过程中,它是会有变化的。“你去看BAT也好,或者是看国外的成功案例,最终没有一个人按照PPT来做的,如果你们创业体系按照PPT的模型,那一定会完蛋。在做的过程当中,你适应、了解用户的需求,不断地做出调整,大的方向可以不变,但是在小的一些战术、战略里必须不断地做出调整、改变、适应,才有可能做得好。” 五、产品的名称要容易传播,是吉祥名字,注册商标。 “这一点我相信大家都容易理解,就是好记、简单,其实谁都这样想。但经常会碰到问题,如域名、商标问题,你想到一个很好的但被别人注了,就想第二个、第三个、第四个,终于到了20个,这个没人注,但这个已经是很烂的域名。因好的一定被别人注了,但你们可以换个心态,其实是可以买的,也就是买的代价可能不高。有一个好的名字一定是非常关键的,在中国接下来的拼音会占很大的优势。” Previous Post Next Post
取代木桶短板原理 长板理论说明优势就是王道
Post Views: 44,627 当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有“完整的桶”之意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。今天的企业发展已从短板原理,变成了长板原理,即当你把桶倾斜,你就会发现能装最多的水决定于你的长板(核心竞争力)。现在就随《大橙报》来了解“长板理论”的道理。 以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。在工业化时代,这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代,这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切,如果财务不够专业,可以聘用比自己更有优势的会计师事务所;如果在人力资源上欠缺,可以聘用猎头或人力资源咨询机构。市场、公关若是短板,有大量的优秀广告和宣传公司为您度身定做;同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务… 根据报道,当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有“完整的桶”之意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。 所以今天的企业发展从短板原理,变成长板原理–当你把桶倾斜,你会发现能装最多的水决定于你的长板(核心竞争力),而当你有一块长板,围绕这块长板展开布局,为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考,你就可以用合作、购买的方式,补足你其他的短板。 百事可乐(Pepsi Cola)在中国(China)的战略就是这样:即把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包,只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅做好品牌这个长板就好。 青岛啤酒(Tsingtao Brewery)的瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家,而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方,贴上自己的标签。 谷歌(Google)在2014年初宣布29亿1000万美元把摩托罗拉移动(Motorola Mobility)出售给联想(Lenovo),出售一周,前者的股价上涨8%,理由也基于长板理论。 谷歌首席执行员拉里·佩奇(Larry Page)解释说:“在这笔交易之中,谷歌将精力投入到整个安卓(Android)生态系统的创新中,从而使全球的智能手机用户受惠。”翻译成这里的话就是:谷歌就是做系统的,我们买回个手机公司来补短板(硬件),现在发现不如专注于我们擅长的长板(系统)更好。 专业的细分让我们无法补齐所有的短板,互联网让企业内外信息流通的速度,让合作的成本变得越来越低。这个时候,当一个工作做不好,你找到合作者的机会和成本都越来越小。 与其非得要花精力治愈自己的某些“顽疾”,不如花同样的时间和精力把自己的优势发挥出来。 现代很多经理人的工作方式,就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。 所以在职业生涯发展中,最好的能力策略是:“一专多能零缺陷”,“一专”指的是让自己有一项专长非常非常强直至才干;“多能”指有可能多储备几项能力可以搭配着使用;“零缺陷”指的是通过自身努力和对外合作,让自己的弱势变得及格即可;而最需要避免的情况是“性情大于才情”–你有些小优势,但是由于与你合作的成本太大,没有人愿意和你合作。 这与应对疾病的策略一样–先让自己别得快速致死的“急性病”(比如工作的态度、诚信、合作能力、基本的综合能力);然后和自己的“慢性病”和平共处,(如某些方面的天赋与技能不足)专注发挥自己的优势去。 历史上不乏这样的例子:温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)、富兰克林·罗斯福(Franklin Roosevelt)以及阿布拉罕·林肯(Abraham Lincoln),都是著名的终生抑郁症患者。 林肯的抑郁症,甚至严重到在婚礼上临时发作,落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙,也足够让他发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。 史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙;周星驰(Stephen Chow)是个出了名的坏脾气和反复无常的人;马云(Jack Ma)则以忽悠和出尔反尔著称。 对于企业,他们意识到自己的问题,知道自己的有长板,短板也需要其他人弥补,对他们自己,他们则始终关注自己的优势–这让我们看到伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来,就已经足够。 让人印象最深刻的长板选手是物理学家史蒂芬·霍金教授(Stephen Hawking)。霍金1942年出生在英国(United Kingdom)剑桥(Cambridge),在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症,一辈子被禁锢在轮椅上。 43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力,他全身只有三根手指能动,通过敲击一个按键,合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。 普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看,霍金拥有的仅是一个天才的大脑和三根手指,其他的每一个部分都比你我差太多太多,即使聚焦这样的资源,也能撑起来一个伟大的生命。 Previous Post Next Post