Post Views: 43,994 想拥有最棒的商业模式，让你的企业也拥有全世界最好的商业模式，然后轻轻松松赚到钱。现在就让《大橙报》为您介绍最后的9种操作秘诀，让您的企业从这个新商业模式中赚取最大盈利。 第七步骤 品牌战略 四.差异化战略： 1.释义：就是找到产品不同角度的优点，聚焦到极致，然后塑造价值给顾客，将相同的产品卖出不同。我们无法改变产品，但是我们可以改变对产品的看法。看到的角度不同，结果就完全不同。例子，盲人摸象：每个人对大象的理解完全不一样，因为他们看到的点不一样。我们改变不了大象，但是我们可以改变看大象的角度。 2.世界上根本没有不好的产品，只是你根本不知道发掘它的优点，塑造它的价值。一个企业家，营销大师就是引领别人的思想，把缺点变成优点，把优点发挥到极致。 3.三大打法： (1)聚焦差异：固化差异。从某一角度找到、赋予产品的某一差异，将这差异放大、放大、再放大，重复重复再重复。当差异被重复到一定程度，就在顾客的心智中产生质变，形成了产品的唯一优点。 例子，奔驰聚焦“尊贵”;宝马聚焦“速度”；沃尔沃既不安全，又不速度，找出“安全”，舒肤佳聚焦：“杀菌”。 观点 1：不断地塑造它的差异化，抢占你的心智，假的话说了一百遍就变成真的了。这是潜意识的力量。潜意识不会分辩真假。 观点 2：在品牌的世界里，根本就没有真正的品牌，只有顾客对品牌的认知和认可。什么是品牌？品牌就是顾客认知。例：“怕上火喝王老吉” 观点 3：顾客为什么觉得你的产品贵?因为你没有给顾客赋予它更高价值的理由。 九种操作秘诀： A：从原材料的角度差异：强调原材料的品质能够带来顾客的信任感。特别是生活用品。 B：从生产过程（制作方法）的角度差异：制作方法心理学：顾客认为制作的过程越复杂，产品的结果就越好。例：98道工序，48次洗刷。 C：产品的功能差异化：任何一个产品都有综合的功能。但是凸显其中一个功能，能收到事半功倍的效果。找出这个产品独特的功能优势，然后聚焦，放大。如海飞丝去屑。如汇聚聚焦在“实战，提升利润”。 D：从历史的角度差异：在人的思想体系里，会有产品是哪个国家做的最好，是个历史年代做的最好的传统心理。如：手表就是瑞士好。天津的海欧牌手表在国内是最贵的，定位高，卖的不好不是它能力的问题，而是历史已经把它颠覆掉了。历史印象已经把它打败了。 传统心理学顾客永远从过去的历史来判断今天产品的品质。所以产品在哪里生产不重要，但是你的注册地、商标地非常重要。 E：从感性的角度差异：任何人都有感性的一面。尤其是中国人。强调感性能增强顾客对产品的信任感。如“妈妈蒸菜：饭还是妈妈做的好!” F：从成功的角度来差异：找不到诉求点，就用“用我的产品就成功！”如：“中国CEO会所”、“中国总裁轿车”。给人感觉这样的产品代表成功形象，越用越成功。 G：从环保的角度来差异：与顾客直接接触的产品统统可以用环保的角度差异。 H：从专家的角度差异：“某某公司，某某方面的专家”。总结：成功由差异造就，而完美造就。在顾客心里面，你这一点做好了，他会认为你所有的都做好了。统称：“光环效应” I: 市场创新：改变顾客认知。如何改变：改名字;改数量;改包装;改使用方法。如蒙牛：特仑苏。史玉柱：脑白金。 J: 全球思想： 观点 1：一个人成功不成功，跟他的能力没有很大关系，跟他的思维有很大关系。 观点 2：从未来看现在才能成功。要掌握超前的资讯。 观点 3：从世界看宁波和从宁波看世界完全不一样。马云在美国接触了互联网，才有以后的阿里巴巴。企业家应该有全球化思维，应该站在世界看中国。 观点 4：很多产业在中国切高端根本切不进去的。因为中国人不认!在中国注册品牌想成为LV根本不行。如果做服装，你应该把商标注册在意大利，把设计师搞到意大利，然后由国外的公司授权中国生产。 观点 5：看一个企业是不是中国企业不能看它在哪里注册，要看这个企业的掌舵人是不是中国国籍。 观点 6：英雄跟着时势走。这个世界上只有时势造英雄。英雄永远要寻求规律。在规律面前任何人都是渺小的，你不低头都不行。战略型企业家就是按照规律办事的人。 Previous Post Next Post
Post Views: 40,130 “互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心的就是商业模式的互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链，目前来看主要分为6种商业模式。现在就随《大橙报》来了解这些商业模式的概念。 百度（Baidu）首席执行员李彦宏（Robin Li）在2014年度百度联盟峰会上表示，传统个人电脑互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但是也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 工具+社群+商业模式 互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。 如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信（Weixin）最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。 为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但是内在融合的逻辑是一体化的。 长尾型商业模式 长尾概念（Long Tail）由克里斯·安德森（Chris Anderson）提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变。 虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量，但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式相媲美。通过客对商（C2B）实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使利基产品对于兴趣买家来说容易获得，例如ZARA。 跨界商业模式 互联网为什么能如此迅速的颠覆传统行业？互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素的再分配，也是生产关系的重构，并以此提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要的损耗，减少产品从生产乃至进入用户手中所需要经历的环节来提高效率，降低成本。 因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中的低效或高利润环节，利用互联网工具和互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。 免费商业模式 “互联网+”时代是一个“信息过剩”的时代，也是一个“注意力稀缺”的时代，怎样在“无限的信息中”获取“有限的注意力”，便成为了“互联网+”时代的核心命题。注意力稀缺导致众多互联网创业者们开始想尽办法去争夺注意力资源，而互联网产品最重要的就是流量，有了流量才能够以此为基础构建自已的商业模式，所以说互联网经济就是以吸引大众注意力为基础，去创造价值，然后转化成赢利。 很多互联网企业都是以免费、好的产品吸引到很多的用户，然后通过新的产品或服务给不同的用户，在此基础上再构建商业模式。互联网颠覆传统企业的常用打法就是在传统企业用来赚钱的领域免费，从而彻底把传统企业的客户群带走，继而转成流量，然后再利用延伸价值链或增值服务来实现盈利。 O2O商业模式 O2O是Online To Offline的英文简称。O2O狭义来理解就是线上交易、线下体验消费的商务模式，主要包括两种场景：一是线上到线下，用户在线上购买或预订服务，再到线下商户实地享受服务，目前这种类型比较多；二是线下到线上，用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上下单来购买商品。 广义的O2O就是将互联网思维与传统产业相融合，未来O2O的发展将突破线上和线下的界限，实现线上线下、虚实之间的深度融合，模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中的低效率环节。 平台商业模式 互联网的世界是无边界的，市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。 当中的理解就是利用互联网平台，企业可以放大，原因有：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。 在互联网时代，用户的需求变化越来越快，越来越难以捉摸，单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足用户的个性化需求，这就要求打开企业的边界，建立更大的商业生态网络来满足用户的个性化需求。通过平台以最快的速度来汇聚资源，满足用户多元化的个性化需求。所以平台模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。 Previous Post Next Post
Post Views: 55,162 每个商业模式都需要核心资源（Key Resources)，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。 核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢?收入来源呢？ 核心资源可以分为以下几类： 实体资产(Physical) 实体资产包括实体的资产，诸如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。沃尔玛和亚马逊等零售企业的核心资产就是实体资产，且均为资本集约型资产。沃尔玛拥有庞大的全球店面网络和与之配套的物流基础设施。亚马逊拥有大规模的IT系统、仓库和物流体系。 知识资产(Intellectual) 知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库，这类资产日益成为强健商业模式中的重要组成部分。知识资产的开发很难，但成功建立后可以带来巨大价值。 快速消费品企业例如耐克和索尼主要依靠品牌为其核心资源。微软和SAP依赖通过多年开发所获得的软件和相关的知识产权。宽带移动设备芯片设计商和供应商高通(Qualcomm)是围绕芯片设计专利来构建其商业模式的，这些核心资源为该公司带来了大量的授权收入。 人力资源(Human) 任何一家企业都需要人力资源，但是在某些商业模式中，人力资源更加重要。例如，在知识密集产业和创意产业中人力资源是至关重要的。制药企业，例如诺华公司，在很大程度上依赖于人力资源，其商业模式基于一批经验丰富的科学家和一支强大娴熟的销售队伍。 金融资产(Financial) 有些商业模式需要金融资源抑或财务担保，例如现金、信贷额度或用来雇用关键雇员的股票期权池。电信设备制造商爱立信提供了一个在商业模式中利用金融资产的案例。爱立信可以选择从银行和资本市场筹资，然后使用其中的一部分为其设备客户提供卖方融资服务，以确保是爱立信而不是竞争对手赢的订单。 关键业务 （Key Activities） 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行， 企业必须做的最重要的事情 任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 关键业务可以分为以下几类： 制造产品(Production) 这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。制造产品这一业务活动是企业商业模式的核心。 问题解决(Problem Solving) 这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院和其他服务机构的关键业务是问题解决。它们的商业模式需要知识管理和持续培训等业务。 平台/网络(Platform/network) 以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。eBay的商业模式决定了公司需要持续地发展和维护其平台eBay.com网站。而维萨(Visa)的商业模式需要为商业客户、消费者和银行服务的Visa信用卡交易平台提供相关的业务活动。微软的商业模式则是要求管理其他厂商软件与其Windows操作系统平台之间的接口。此类商业模式的关键业务与平台管理、服务提供和平台推广相关。 Previous Post Next Post
