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虽面对诸多挑战 印尼(Indonesia)政府 乐观看待2017年出口增长
Post Views: 36,302 虽然全球经济形势仍未完全复苏,并且充斥着许多不确定因素,但印尼(Indonesia)政府乐观看待2017年出口保持增长。 根据报道,印尼贸易部长鲁吉达(Enggartiasto Lukita)表示,虽然2016年以及2017年有许多国家实施贸易保护政策,但印尼还有其它机会渗透外国市场,加强出口表现。 他表示:“我肯定的是,我仍然看到商机。我总是强调,在任何情况和各种条件下,肯定会有机遇。”虽然如此,鲁吉达不愿进一步透露政府的2017年出口增长目标。 根据印尼中央统计局的数据,2016年1月至11月期间,印尼贸易盈余为77.9亿美元,甚至2016年11月的出口按季增长21.34%。 为加强出口表现,印尼政府开拓一些非传统市场,其中是印度(India)、俄罗斯(Russia)以及非洲(Africa)和中东国家(Middle East)。 2017年贸易部将把注意力聚焦于完成印尼与非传统出口市场的合作方案。鲁吉达说:“开拓新市场和扩大原有的出口市场,同时保护国内市场,我对明年出口还能增长感到乐观。” 回购贸易克服放缓贸易部对外贸易局进出口便利经理努沙依卡指出,政府实施的回购贸易,即贸易伙伴国出口商有义务购买印尼产品,将有助提高出口,同时开拓新市场。 他说:“目前,印尼出口有放缓的趋势,在利用回购方案提高非传统出口产品渗透率,同时成为克服出 口障碍的工具。”努沙依卡举例,政府在货物采购计划也实施回购方案。 政府从俄罗斯购买8架苏-35战斗机,总值11.4亿美元。在两国先签订的合同,俄罗斯必须购回印尼产品,作为部分付款总值5.7亿美元。 发展国内基本建设 亚投行(AIIB) 为菲律宾(Philippines)提供12.26亿美元融资 菲律宾(Philippines)财政部长多明格斯指,亚洲基础设施投资银行(AIIB,简称亚投行)将为马尼拉两项计划提供总值12.26亿美元的融资。 较早前,他与亚投行行长金立群会面,后者证实亚投行将为菲律宾两项计划提供融资。金立群说,亚投行将为马尼拉的两项计划提供贷款,一是水灾管理计划,贷款金额约4.7亿美元(约 21.05亿令吉),以及巴士捷运系统,贷款金额约7.56亿美元(约33.87亿令吉)。 至于多明格斯则在一项声明中说:“在亚投行的会员资格,提供了菲律宾政府另一个长期融资来源,推动杜特蒂政府前所未见的基础建设发展。” 亚投行是一个政府间性质的亚洲区域多边开发机构,重点支持基础设施建设,成立宗旨在促进亚洲区域的建设互联互通化和经济一体化的进程,并且加强中国及其他亚洲国家和地区的合作。总部设在北京。亚投行法定资本1000亿美元。 Previous Post Next Post
全球第二大比萨连锁店 达美乐比萨(Domino’s Pizza) 以“人无我有,人有我精,人精我专”制胜
Post Views: 42,370 引言 全球第二大比萨连锁店–达美乐比萨(Domino’s Pizza)最大的优势不是外卖速度、不是科技,更不是创意营销,而是超前一步的思维。当别人都在做扩店营销的时候,它开始做外卖。当别人在接电话送出外卖的时候,它开始通过网络接订单送外卖。当别人都开始通过网络接订单的时候,它已经把自己打造成了一家IT公司。真正做到了“人无我有,人有我精,人精我专”的程度,做什么都比别人快一步是达美乐的制胜之道。现在就随《大橙报》来了解这家比萨品牌的成功之道。 2015年杪,美国密歇根州安娜堡(Ann Arbor,Michigan,United States)起家的、全球第二大比萨连锁店–达美乐比萨(Domino’s Pizza)来到意大利(Italy)。在2 家试点门店之后,它最近将在米兰(Milan)新开十几家门店。而在Fox News此前位于米兰街头的一次采访中,一名意大利妇女说道:“达美乐是个奇怪的比萨,但是我们喜欢它。” 实际上,当达美乐筹划进军意大利时,它已经做了一系列的调研。 首先,它发现意大利人对于本地比萨连锁的一个很大的抱怨在于随意的服务。这也让达美乐坚持采用美式标准化的那种线上点单、固定时间送达的外卖模式。 其次,达美乐发现意大利人对于那些所谓的比萨创新口味是不怎么买账的,比如说把火腿和一大堆水果混在一起的比萨还不如那种传统的海鲜比萨。 另外,即使达美乐是一个美国品牌,它一旦落地还是会使用本地食材。只要是这样,它也就不会给消费者带来过多的陌生感了。因此,达美乐也不用过度担心自己的美国身份。 虽然达美乐在意大利的处境仍旧未知,但是决定新开门店也就不止是标榜自己进入了意大利市场了,它还想在这里获得更多。而未来,达美乐最为擅长的科技,比如使用无人送餐机车,Emoji点单大概也会在意大利推出。 达美乐比萨成立于1960年,是世界公认的比萨外送领先者。该公司在美国和国际市场运营着由公司自营店及特许加盟店构成的网络。达美乐比萨的愿景道出公司出类拔萃的员工们所肩负的使命–成为世界上最好的比萨外送公司。 达美乐是全球知名的连锁比萨品牌。达美乐在全球80多个国家和地区拥有超过1万2100家餐厅,每天外送超过100万个比萨,连续保持87个季度21年同店销售持续增长! 达美乐于1960年成立,当时汤姆·莫纳根(Tom Monaghan)与其胞弟詹姆士(James Monaghan)买下了密歇根州伊普希兰堤市(Ypsilanti,Michigan)的比萨店“Dominick’s Pizza”,付了75美元的订金并借了500元付余款。八个月之后,詹姆士退出经营,向汤姆要了一台二手福斯汽车作为退股金。在汤姆独自的经营下,Dominick’s Pizza变成现今的达美乐比萨(Domino’s Pizza)。 1968年,一场大火烧掉了店铺,虽然遭遇许多艰难,包括了1969年由于举债经营导致资金链断裂,欠下150万巨债,差点破产;1975年与达美乐食品公司的的商标诉讼,但该公司在1977年还清所有债务后一发不可收拾,一度成为全美扩张最快的比萨公司,在1978年开了第200家分店。 当时,莫纳根觉得诉讼案有可能会让他失去达美乐品牌使用权,因而雇用了Group 243创造了另一个替代单位,后来成为该公司的仲介,设计了店铺的内部装潢、比萨盒、广告,并掌控所有分店。 1983年,达美乐在加拿大温尼伯市(Winnipeg, Canada)开设第一个国外分店,往后几年也积极拓张,1989年起在台湾(Taiwan)拓点,开始前进大中华市场。1997年5月,达美乐在中国大陆(China)开设第一个分店。 截至2015年 达美乐实现连续22年增长 截至2015年,达美乐实现了连续22年的增长,单是2015年一年在美国本土和国际市场就分别开了133和768家新店,全球目前共拥有店面2.2万家,年收入22亿美元。其股价更是从2008年11月到2016年1月涨了五十倍,表现超越比萨巨头–必胜客(Pizza Hut)和棒约翰(Papa John’s Pizza)。 “Domino”翻译成中文就是“骨牌”,意思是希望自己的生意像多米诺骨牌一样产生连锁效应。 达美乐之所以能够取得成功与增长,主要是以下几点: ·专注外卖领域,店面营销只占20% 达美乐80%比萨是靠外卖卖出去的,20%是依靠线下门店。在美国本土,90%的比萨外卖市场被达美乐占领,而线下门店更多扮演的是一个展示的平台。究竟是什么让客户更愿意点达美乐的比萨外卖?而很少点竞争对手的比萨?答案是:快! 达美乐创立运营不久,就发现了客户对比萨外卖“速度”的极大诉求,所以,1973年,达美乐提出“30分钟内送到,否则免费”的口号。 达美乐认为,外卖门槛低,只有跑的更快,才能够站的更稳。经过反复的调研测试,他们发现:30分钟是人们心理承受的极点,快的标准就是在30分钟内将比萨送到客户手中。 因此,达美乐在每一处分店的选址都极为精准,详细分析周边的主要外卖消费人群、社区、街道、路况等等,并且将店铺区域认真绘制成图,详细到每个路口和红绿灯的位置,以便能找到最佳的外卖送餐路线。 在此期间,送餐员会和经理一起规划外卖路线。每份外卖的规定送餐时间是8分钟,路上预留7分钟以备交通赌塞和路况事故。超过99%的达美乐比萨都能在30分钟的承诺时间内送到。 ·不仅卖比萨,更要成为一家科技公司 一家卖比萨的公司,最大的部门居然不是研发比萨口味的部门,也不是营销部门,而是IT部门。连达美乐的市场总监都戏称:“达美乐其实是一个科技公司,只是正好在卖比萨而已。” 为什么一家传统卖比萨的公司,会变成为一家科技公司?达美乐认为,传统外卖的接电话、送外卖是个力气活,并不具有竞争门槛,当效仿者蜂拥而起的时候,达美乐的优势也就无法保持。于是他们开始重金投入于黑科技,利用科技保持自己的核心竞争优势。 ·将弱点暴露给客户,邀请客户一起解决 2009年的一天,纽约时代广场的巨幕上播放着各种对达美乐的吐槽。负面信息公布在纽约时代广场,对于一家餐厅而言,这无疑是一次严重的打击。而达美乐却一反常态,反而因此事致使股价上涨40%,销量也在当年的第一季度获得了两位数的增长。这究竟是为什么? 当时,达美乐的市场总监罗素·维纳上任不久,正准备对达美乐品牌进行一些改革,让这家老牌比萨店更酷一点。这场大难也许是一次机会?他决定冒险进行一次自黑式公关,挽回声誉顺便让顾客们知道达美乐不一样了。 于是他包下纽约时代广场上的巨幕,把顾客们在社交媒体的评论实时转播到这个全球最受瞩目的广告屏幕上(剔除脏话和不雅内容)。大家都觉得他疯了。但恰恰相反,那些充满想象力的评论渐渐逗笑观众,大家开始兴致勃勃讨论“谁的评论最有趣”,最终居然演变成了一场比拼“吐槽”达美乐的营销活动。 此时,维纳趁热打铁地在当天宣布达美乐的“比萨变形”计划:专门开辟数据通道,收集顾客意见,并邀请专业人士和用户来评论比萨,让他们提出修改的建议。同时,大力邀请消费者们通过手机应用来参与比萨的创作流程,誓言要研发“更好吃的新品比萨”。 自此之后,自黑营销成为了达美乐的保留项目。现在达美乐的官网上还有专门的版块展示顾客们的意见,内部的“差评”数据通道一直存在。“我们一直有专人负责差评分析,虽然增加了工作量,但却对维持品牌印象很有帮助。” ·利用社交媒体,增加订单销量 现在,达美乐培养一批训练有素的面子书(Facebook)使用者。他们与粉丝之间互动活跃,对于投诉和赞扬的留言,会马上采取行动;并且经常举办各种奖励活动,回馈消费者。比如: […]
ZARA创始人 阿曼西奥·奥特加(Amancio Ortega) 以打折及促销策略迎战市场竞争
Post Views: 13,188 Cover Story 封面故事 引言 现年82岁的阿曼西奥·奥特加(Amancio Ortega)在1963年通过一家小型的家族企业开启了他的传统纺织业帝国。1975年,他与前妻Rosalia Mera共同创办了Inditex,并将公司打造成了全球最大的服装零售商。Inditex目前在全球拥有7405家门店,2017年的销售额为233亿欧元(约286亿美元)。现在就随《大橙报》来近距离了解这位服装业巨擘。 ZARA创始人 阿曼西奥·奥特加(Amancio Ortega) 以打折及促销策略迎战市场竞争 每周都上架一批新货,吸引顾客光临、让顾客每个周末都能够换上新装ZARA将“快”发挥到极致。 借此,在10月和9月,ZARA的创始人阿曼西奥·奥特加(Amancio Ortega)在福布斯的全球富豪榜单上超过比尔·盖茨(Bill Gates)成为新世界首富。 但这个周末,恐怕会让已经退休的奥特加难忘。2018年2月23日,ZARA母公司–Inditex一日暴跌7.06%至近三年来的低点,亦创下集团自6月以来最大单日跌幅,市值蒸发59亿欧元(约合72亿美元),奥特加的身家也因此缩水43亿美元。 此前,国际著名投行摩根大通下调了Inditex的目标价,因为ZARA频繁的打折、促销让公司的毛利润面临“巨大压力”。 据福布斯实时富豪榜数据,Inditex股价暴跌,令奥特加的财富在一天内缩水43亿美元至687亿美元,目前全球排名第七,也将时尚首富宝座让给了路威酩轩集团(LVMH)的首席执行员(CEO)、法国(France)首富伯纳德·阿尔诺(Bernard Arnault)。 交易员们称,Inditex原定于2018年3月14日公布2017年财年的年报,并将在接下来与金融分析师举行一次电话会议。但Inditex并未立即确认公司是否会召开该电话会议。 摩根大通预计,西班牙(Spain)巨头在竞争激烈的大众市场摇摇欲坠的毛利率面临“巨大压力”,因此下调西班牙公司5%预期并且将目标价由38欧元下调至35.50欧元。 摩根大通还称,其相信Inditex在2017年第四季度的后半段的销售有所放缓。当地时间2月23日,Inditex股价在开盘后两小时跳水,午后一度跌至24.77欧元,不过随后小幅反弹,收报25欧元。 摩根大通分析师Chiara Battistini称,Inditex的销售额预计将在2017第四季度增长10%,这意味着Inditex在假期和2018年新年伊始的销售明显放缓。Inditex此前表示,从2017年11月1日至12月11日(第四季度的前期),公司销售额增长了13%。 虽然Inditex都是以欧元计价,但公司的销售有一半左右都是来自欧元区以外的国家和地区,这也意味欧元兑其他货币的汇率波动也将对公司的收益造成不同程度的影响。 此外,许多亚洲和拉美国家的货币都与美元挂钩,这意味着欧元的走高和美元的走弱也将对Inditex造成不利影响。自2018年年初以来,欧元兑美元已累计上涨2.5%,月中更是一度突破1.25的关键价格。 此前,在Inditex的竞争对手H&M在公布了2017年第四季度的销售额下滑、并且表示将关闭更多门店后,投资者都对大众服饰行业的销售增减尤为敏感。但需要注意的是,与Inditex不同,H&M将其业绩的下降归咎于实体店客流量的下降。 尽管Inditex的股价在过去三个季度录得两位数的销售额增长,且表现要远远优于H&M,但2018年年初以来,Inditex的股价仍已累计下跌11%。 Inditex的全球供应链模式一直成为了大众服饰行业的模仿对象,其电商策略亦一直被认为领先行业。不过,竞争对手H&M在西方情人节举办的资本市场日活动上透露12.5%的在线收入比例实际上远高于Inditex的电商收入占比。市场估计,Inditex在线收入比例仅为7%至8%。 三季度期间,Inditex净开设99间门店,远少于德银预计的131间。近年Inditex已明确将重心放在拓展全球线上市场。实体渠道的发展不再以量取胜,而是聚焦大型门店,从而减低线下扩张的速度和规模。 尽管三年前已经开始减少开店转而向线上发展,不过分析师几乎均相信Inditex为刺激销售而采取的降价策略对盈利能力形成压力,而且同店销售(指同一间开业至少一年的销售店在相同时期下的销售额)增长将无法抵销随电子商务发展而来的成本上涨。他们认为,因网络销售附带高昂的物流和快递成本,该业务其实不如实体零售赚钱。 Inditex主席兼首席执行员(CEO)Pablo Isla此前曾向分析师强调他们在所有市场都维持基本稳定的定价政策,虽然一直在调整价格,但没针对最低端商品降价的策略。然而法兴银行对ZARA在10个市场的定价调查则显示,2017年该品牌最低售价比进一步下调,但同时也提高了高端商品的售价以拓宽消费群。 出生于西班牙莱昂(Leon) 奥特加没有显赫身份 1936年3月28日,奥特加出生于西班牙的莱昂(Leon)。其母亲当佣人,父亲是个铁路工人。由于父亲的工作关系,他13岁搬到了拉科鲁尼亚,开始打工,帮忙养家糊口。他先后在几家衬衫厂和女性内衣店做勤杂工,为顾客上门送货。到了20世纪60年代初,他成为了一家服装店的经理。 这些工作不仅给了他直接与顾客打交道的经历,而且也获得布料采购等方面的经验。他明白了不通过中间商直接将商品送到顾客手中的重要性,也明白纺织品生意的最后一个环节加价幅度最大。 当了服装店经理后,他对自己今后做什么逐渐有清晰的设想。一切始于他负责销售的一款带有粉花儿和蓝花儿图案的女式晨衣(西方女士晨起梳洗时所穿,类似睡袍)。他相信拉科鲁尼亚的每个女人都喜欢这款漂亮的衣服,只是对绝大多数人来说太贵了。 有一天,他突发奇想,这个想法后来成为Inditex的核心经营思想:即用较便宜的材料仿制流行时装,以较低价格出售。于是,奥特加从巴塞罗那(Barcelona)买来了质地相当而价格却很便宜的料子,自行设计裁样,在兄嫂家客厅的餐桌上,缝制出了一款类似的晨衣,价格可以降低一半。他还花了好几个周末的时间来琢磨如何折叠不弄皱衣领。 后来,在兄嫂的帮助下,他开始制作物美价廉的时尚晨衣,并把自己生产的晨衣送到当地商店去卖,他的第一个客户是他过去的一个老板。生意越做越大,赚到利润后,他辞去自己的工作,用5000比塞塔(peseta,欧元流通前所使用的西班牙法定货币)开了自己的第一家工厂,那是1963年,他年仅27岁。 不久后,奥特加将业务从生产转向零售领域。1975年,39岁的奥特加又一个想法让他获得了自己一生最重要的成功。那一年,奥特加开设了一个新零售店,取名叫Zara,销售物美价廉的高档时装仿制品。这家店位于拉科鲁尼亚市中央大街上最有名的百货商店对面。多年后,奥特加为连锁店选址的眼光,和他设计的朴实简洁的店面为世人所称道。 奥特加提出“快时装”概念 以对品位和潮流即时反应 到了上世纪80年代初,奥特加提出所谓的“快时装”,使之能够很快地对顾客品位的变化和新出现的潮流做出反应。一种新型的设计以及销售模式在他脑海里开始形成。然而,他的设想直到遇到何塞·玛丽亚·卡斯特利亚诺(Jose Maria Castellano)后才得以变成现实。 卡斯特利亚诺是一位电脑专家,1984年,他与奥特加合作,致力开发新的销售模式,实施奥特加的“快时装”设想,从而让全球服装业发生了革命性变化。 Inditex […]