Post Views: 43,801 在中国(China)的四川成都双流国际机场(Chengdu Shuangliu International Airport)有个很特别的景象,当你下了飞机以后,你会看到机场外停了百部休旅车,后面写着“免费接送”。若你选择搭那种黄色的休旅车,只要一台车坐满了,司机就会驾车带乘客去市区的任何一个点,完全免费!四川航空公司(Sichuan Airlines)就是通过这种商业模式盈利过亿。现在就随《大橙报》,来了解这个令人叹服的商业模式。 四川航空公司(Sichuan Airlines,简称川航)一次性从风行汽车(Fengxing Auto)订购150辆风行菱智多用途汽车(Lingzhi MPV)。 该航空公司此次采购风行菱智多用途汽车,主要是为了延伸服务空间,挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。为此,川航还制定了完整的选车流程。 作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外,车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。 川航向风行汽车买了150辆休旅车,这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途。前者一方面提供的机票是五折优惠,一方面又给乘客提供免费接送服务,这一举措为川航带来上亿利润。免费的车怎么也能够给它创造这么高的利润?这就是商业模式的魔力: 原价一台14万8000人民币(下同)的休旅车,四川航空要求以9万元的价格购买150辆,它提供风行汽车的条件是,川航令司机在于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍,简单的说,就是司机在车上帮车商做广告,销售汽车。 在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。每一部车可以载7名乘客,以每天3趟计算,150辆车,带来的广告受众人数是:7x6x365x150,超过了200万人,且宣传效果也非同一般。 司机哪里找?想象一下在四川(Sichuan)有很多找不到工作的人,其中有部分很想要当出租车司机,据说从事这行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金,而且他们只有车子的使用权,不具有所有权。 因此川航征召了这些人,以一台休旅车17万8000人民币的价钱售给这些准司机,告诉他们只要每载一个乘客,该公司就会付给司机25人民币! 川航立即进帐了1320万人民币,即(17万8000人民币-9万人民币)x150辆车子=1320万人民币。或许有人会问:不对,司机为什么要用更贵的价钱买车?因为对司机而言,比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人,川航提供一条客源稳定的路线!这样的诱因当然能够吸引到司机来应征!这17万8000人民币里包含了稳定的客户源,特许经营费用,管理费用。 接下来,川航推出了只要购买五折票价以上的机票,就送免费市区接送的活动!基本上,整个资源整合的商业模式已经形成了。 对乘客而言,不仅省下了150人民币的车费,也省下了解决机场到市区间的交通问题,划算!对风行汽车而言,虽然以低价出售车子,不过该公司却多出了150名业务员帮它卖车子,以及省下了一笔广告预算,换得一个稳定的广告通路,划算!对司机而言,与其把钱投资在自行开出租车营业上,不如成为川航的专线司机,可获得稳定的收入来源,划算!至于对川航而言,这150辆印有“免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去,让这个优惠讯息传遍大街小巷。 另外,与车商签约在期限过了之后,就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告);最后,川航最大的获利,别忘了还有那1320万人民币,当这个商业模式形成后,根据统计,该公司平均每天多卖了1万张机票!回想一下,川航付出的成本只有多少? 到这里,各位一定发现了资源整合的惊人效益! 分析: 商业模式是什么? 从川航的案例不难看出,商业模式就是打造一个平台,让您在上面既能做好人,又能做好事。模式是要从一个点到一条线再到一个面,再编制一张网,最后即可形成天罗地网。 模式怎么盈利? 老板的任务不是自己在舞台表演,而是编制这一张天罗地网,让更多的去上面表演,任何人上去表演,老板都可以收取成果。 苹果电脑公司(Apple)的市值超过微软(Microsoft),它打造了世界上最大的软件平台,上面4万套软件可以下载,手机软件也可以下载,但是没有哪个软件是苹果自己花钱做的。 “此路是我开,此树是我栽。欲想此处过,留下买路钱。苹果电脑,山贼是也。”这就是苹果的商业模式。凡是成功的商业模式都有这么一个共同之处,找到更多的人给自己支付成本,找到更多的人给自己创造利润。苹果电脑如是,川航亦如是。 具体来说,我们怎么才能找到更多的人给自己创造利润和支付成本?这里要考虑到3个关键词:“最大化”,“利益相关者”和“提供服务”。 “最大化”,就是最大化企业的价值。 比如麦当劳(McDonald),做到24小时营业后,租金成本不变,让它的生产资料价值最大化。川航让司机当起了业务员。让乘客成为汽车的潜在消费者,在某种程度上让消耗者变成消费者,这本身是让企业价值得到最大化发挥。 “利益相关者”,就是在这张天罗地网中的各个利益群体。 一套好的商业模式是多赢的。川航在设计这套商业模式时,设计的企业利益相关者有乘客、司机、风行汽车公司,以及航空公司。四方的利益都得到照顾,各取所需。 “提供服务”,就是为各个利益相关者提供服务,从而使得他们为你带来业务。 由此总结,使企业的价值最大化,在企业价值最大化过程中为所有的企业利益相关者提供服务,通过提供服务让他们给企业带来业务,这个过程所形成的交易结构,就是川航的商业模式。 Previous Post Next Post
Post Views: 51,486 这9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础,这个工具我们称之为商业模式画布(Business Model Canvas)。 这个工具类似于画家的画布,其中预设了9个空格,你可以在上面画上相关构造块,来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。 商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来,这样一群人便可以用便利贴(Post-it notes) 或马克笔(board marker)共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。 案例:苹果 iPod/iTunes商业模式 2001年,苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合,这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时,iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接,用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。 这种设备、软件和在线商店的完美有效结合,很快颠覆了音乐产业,并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司(Diamond Multimedia)的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功,直到它们被苹果超越。 苹果公司是如何实现这种优势的呢?因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面,苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合,为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面,为了使这种价值主张成为可能,苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判,来建立世界上最大的在线音乐库。 关键点在哪里?苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入,同时利用iPod设备与在线商店的整合,有效地把竞争对手挡在了门外。 “公共服务部门经常挑战业务部门实施的原则。我使用这个工具来帮助公共服务部门从面向服务的业务角度审视自己构建客观的、当前的和未来的商业模式。 这种工具围绕描述和创新商业模式,建立了一种全新的对话方式。”—Mike Lachapelle,加拿大 “我与一些采用免费增值商业模式的小公司沟通过。这种模式的关键是将核心产品免费提供给用户,这对于大多数商业人士来说是有悖常理的。感谢商业模式画布,我可以很容易地发现这种模式如何赢利。”—Peter Froberg, 丹麦 “我帮助企业经营者规划其公司的转变和退出策略,成功的关键在于维持公司长期的活力和增长。而其中的关键是商业模式创新计划。商业模式画布帮助我们识别分析商业模式,并针对商业模式进行创新。”—Nicholas K.Niemann,美国 “我在巴西使用商业模式画布帮助艺术家、文化工作者和游戏设计师进行创意文化和创意行业的商业模式创新。我还将这个工具带到了FGA的文化创造MBA课程中,还有COPPE/UFRJ商业孵化器的创新游戏实验室里。”—Claudio D’Ipolitto,巴西 “当你思考商业模式的时候,会习惯性地认为这个工具是为了盈利而存在的。然而,我却发现商业模式画布在非营利组织中也非常有用。在一个新的非营利性计划进行过程中,我们使用这个工具来设计+调整领导团队成员。商业模式画布非常灵活,可以很好地帮助这家社会化企业达成自己的目标,并带来清晰的具有真正价值主张的业务以及如何让它可持续发展。”—Kevin Donaldson,美国 “我希望几年前自己就知道商业模式画布!在以特别困难和复杂的数字化工程为特征的电子出版行业,商业模式画布可以让所有的项目成员都以这种可视化的方式明白最终目标、他们自己的角色和相互之间的关系。可以帮助我们节省大量因解释、争论和误会所浪费的时间。”—Jille Sol,荷兰 ———————————————————————————————— Previous Post Next Post
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