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商业模式 描述企业如何创造价值
Post Views: 50,363 我们学要每个人都能理解的商业模式定义,以便于描述和讨论。大家需要从同一起点、开始讨论相同的事情。这里的挑战是这个定义需要简单切题、直观易懂,又不能过于简化企业转职能的复杂性。 接下来的篇幅中我们提供一个 商业模式的框架,它使得你能够描述和思考你所在的组织、你的竞争对手和任何其他企业的商业模式。这个框架在世界范围内得到应用和检验,而且已经在一切企业中得以推行,诸如IBM、爱立信(ERICSSON)、德勤(DELOITTE)、加拿大公共工程及政府事务部(THE PUBLIC WORKS AND GORVENEMNT SERVICES OF CANADA ) , 以及其他案例。 这个框架可以作为一种共同语言,它让你方便地描述和使用商业模式,来构建新的战略性替代方案。如果没有这样一种共同语言,很难系统性挑战某个组织商业模式的设想并创新成功。 我们相信通过9个基本构造就可以很好地描述并定义商业模式,它们可以展示出企业创造收入的逻辑。这9个构造覆盖了商业的4个主要方面:客户、提供物(产品/服务)、基础设备和财务生存能力。商业模式像个战略蓝图,可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。 9个构造块 CS (CUSTOMER SEGMENTS ) 客户细分 企业或机构所服务一个或多个客户分类群体 VP (VALUE PROPOSITIONS) 价值主张 通过价值主张来解决客户难题和满意客户要求。 CH (CHANNELS ) 渠道通道 通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。 CR (CUSTOMER RELATIONSHIPS ) 客户关系 在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。 R$ (REVENUE STREAMS )收入来源 收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。 KR (KEY RESOURCES ) 核心资源 核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产 KA (KEY […]
商业模式决定企业的竞争力
Post Views: 40,214 引言 2015年是中国(China)万众创业年,众多创业企业爆发,各种各样的创新型商业模式出现在市场中。现在就随《大橙报》,来了解2015年中国各行各业的创业企业之中具有代表性的创新商业模式案例。 管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾经说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,不再是关于成本和规模的讨论,而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式,就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见,客户价值及客户价值主张的重要性非同一般。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍:深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations,简称DJI),成立于2006年,是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商,客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性:无人机以前主要是应用在军事方面,而大疆是首个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今经已被应用在军事、农业、记者报道等方面,是可以“飞行的照相机”。 案例解读:大疆汪滔:遥控无人机王国的“愚者” 短评:这一家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户,而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位,这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数:5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍:2015年7月15日,继快车、顺风车后,滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性:滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并且推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用,比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读:百花齐放的共享巴士,还是捉对厮杀的共享巴士? 短评:城市通勤定制服务出现的时间并不长,但却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上,做定制服务的门槛其实是极高的,而滴滴巴士母公司–滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天,其实你赔它消费 企业介绍:度秘(duer)是百度在2015年世界大会上全新推出的,为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性:度秘将人工智能带到了可广泛使用的场景中,是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体,可以用机器不断学习和替代人的行为。 案例解读:李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了,你跟得上吗? 短评:提起百度就是竞价排名,如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。2015年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在的互联网最热最精尖的技术全集合在了一起,百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品,将生态完善化繁为简,满足了“懒人”生平夙愿。 4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍:人人车是用C2C的方式来卖二手车,为个人车主以及买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。 创新性:它首创二手车C2C虚拟寄售模式,直接对接个人车主和买家,砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车,卖家可以将爱车卖到公道价,买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。 案例解读:李成东对话人人车李健:二手车就应该这么卖! 短评:C2C虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”,是因:第一,二手车属非标品;第二,卖车人以及买车人两端需求是对立的;第三,中国国内一直缺乏第三方中立的车辆评估,鱼龙混杂。因此二手车C2C的交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒,是因为其省去所有中间环节,将利润返还与消费者。创始人李健说:“如果我能成功,B2C都要失业了。” 5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态 企业介绍:e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌,采取了众包业务的模式,以社区为单位进行线下物流团队建设,即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。 创新性:e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后,洗衣按袋计费:99人民币按袋洗,装多少洗多少。e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导,推了新品小e管家,通过邻里互助去解决用户需求,满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上,计划推出小e管接送小孩,小e管养老等服务,以单品带动平台,从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台,以保证C2C两端供给充足。 案例解读:e袋洗陆文勇:怎么把洗衣服变成互联网产品 短评:e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后,不断延伸出更多的家庭服务生态链,打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源,通过移动互联网实现标准化、品质化转变,帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。 Previous Post Next Post
最佳商业模式就是能赚大钱的方法
Post Views: 45,076 商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信,有了一个好的商业模式,成功就有了一半的保证。那么,到底什么是商业模式?它又包含什么要素,又有哪些常见类型呢?《大橙报》将分几个篇幅报道被视为最佳的商业模式。 第一步骤战略选择 一、商业模式:通俗来讲就是挣大钱的方法。 1、人,不是有能力就能挣多少钱,而是拥有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家,战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情,职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”: 妈咪不需要给小姐发工资,小姐的工资是客人给的。小姐收500人民币,妈咪抽走100人民币。如果有100个小姐,妈咪就挣1万人民币。 三、企业目前的三种模式: 1、原装配备制造商(OEM)模式:永远利润最低。 2、原装设计生产商(ODM)模式等于原装配备制造商出设计,但没有自己的品牌 3、原装品牌制造商(OBM)模式:品牌运营模式 四、原装配备制造商模式: 1、是以品牌为中心,以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留下的最后机会,就是原装配备制造商模式。 第二步骤市场调研 一、观点: 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家的第一思想应该是战争思想:情报最重要!有情报就可以胜利,没情报就会失败。 2、商人的目标不能是“超出客户期望”。因顾客是没有办法满足的。顾客永不满足,这就是人性。今天做十分,明天他就要十二分。不能把所有的服务,所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步,你不管怎么做,顾客永远抱怨。你不要进步速度太快,否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦,因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一个产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补,只有竞争,要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。 6、复制好的企业,跟随、模仿,复制的成功率44%,主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身,把自己变成强者。 二、市场调研措施: 1、成立情报部:每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由:固步自封,闭门造车是不可能会进步的。商业的出发点是竞争,而市场是个“零和游戏”:市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量,其他所有家就是零了。所以,打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手: (1)对手网站(2)媒体的报导(3)对手的员工(特别是辞职的) (4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客(6)对手的上、下游供应商 (7)行业协会(8)市场调研公司(9)律师事务所(10)对手熟人或亲属 (11)厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情况) 3、调研内容: (1)客户资源(2)产品系列(3)绩效管理手段(4)定价 (5)销售渠道(6)核心技术(7)营销战略战术(8)财务数据 (9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队) 4、反调研管理: 你做的越好,对手就会越来越关注你,调研你。 第三步骤客户定位与管理 一、观点: 1、改变你的思维模式:“我有多少能力干多少事!是没受过教育的农夫思想”。正确的观念是:“我干这个事情能挣更多的钱,我就做”。你的价值观的体系要以客户为导向!不要从自己出发,要从客户出发! 二、客户定位: 1、做任何行业,都要选择有溢价能力的行业。 顾客如股票,追高不追低,只有能够溢价的行业,才能创造奇迹。 2、一切以利润为导向,锁定中商端顾客,腹部减肥。 任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端,除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的原装配备制造商体系。但是,有更好的选择为什么要选择更差的?在市场上,20%的顾客创造了80%的营业额。 3、不要看生意好不好,要看利润好不好!你是利润大还是营业额大? 三、切高端客户背后的原理: 1、高端客户对价格不敏感,对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感,对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客,你能力再好也要倒闭。 2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍的也是高端客户,低端客户转介绍的也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量!你就会变成什么样的人! 3、你的生意为什么累?因为你公司80%的低端客户太多了!切低端切久了,品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。 4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才是最容易。对于高端客户,只要提升一点,价格就可以溢价。 5、全世界的企业都在升级,从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。 四、客户如何管理? […]