商业模式的设计方法和工具

企业的终极竞争是品牌的竞争

Post Views: 39,476 引言 品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。在战略上胜出的企业最终在销售层级才有持续增量的可能；在市场层级才有品牌资产累计的可能；在企业层级才有资本形成的可能。现在就随《大橙报》来了解品牌战略的重要性和各个战略。 第七步骤品牌战略 观点： 1、企业的终极竞争是品牌的竞争。世界上没有100年的工厂，只有100年的品牌。 2、不成熟的市场容易做品牌，成熟了就没有机会了。做品牌是越乱越有机会，越成熟越没有机会。 3、品牌跟质量一般就可以行销，如果等到做的很好再去行销，已经来不及了。 一、品牌的商标战略： 1、单一品牌商标：根据客户端的不同类，产品细分成很多商标。竞争到终极，必须要聚焦才能生存。明知是一个公司出产，也感觉是不同的公司。你不买这个也买那个，一网全部打尽。竞争到最后，越聚焦越成功，建议采用此战略。 例：百丽（Belle）：十来个品牌的鞋全部都是百丽的。 反例：保时捷（Porsche）品牌的衣服，没人爱买。怎么穿都感觉很硬。 二、品牌的文化战略： 1、品牌故事：顾客凭故事记住你。因为人都喜欢听故事，越有历史，意义越大。你要去挖掘。 2、品牌文化：就是品牌的核心价值。品牌的核心价值就是品牌传播的核心价值观。它通过顾客为什么买这个产品，通过顾客的需求来判断，提炼。 例：百事可乐（Pepsi Cola）卖的是激情；耐克（Nike）卖的是激情和能量； 3、一个人为什么会有朋友？两个条件： 一是自己有核心价值观；二是朋友认同和支持他的核心价值观。否则，这个人就没有知已。品牌为什么没有消费者？没有粉丝？没有支持者？就是因为你没有个性，没有核心价值观。有了就会吸引和你有同样价值观的人。支持你核心价值观的人的越多，品牌营销的速度就越快。 三、品牌的高度战略： 通过文化战略：语言、文字表达抢占客户的心智高度。让顾客在第一时间对你们公司产生尊重感， 高度战略的三种表达方式： 1、规模表达：规模代表实力，实力代表信任。“顾客总是认为规模越大的公司，就是越好的公司”。一个很懂行销的人，一定会在第一时间内介绍规模先抢占客户心智。注意：介绍结果去抢占：不要先谈历史，先谈成果！ A：从员工数量表达 B：从营业额表达 C：公司数量表达 D:厂房规模 2、速度表达：没有规模就表达速度。顾客和员工永远都选择支持强者。银行永远都是嫌贫爱富。速度致胜导致资源富集。一可以吸引员工；二可以吸引顾客；三可以吸引供应商；四可吸引政府。在顾客心里面，它认为速度快的就是最好的。中小企业惟一的发展方式就是速度。没有速度就没有人才。 3、领导表达：不断告诉你的顾客我是领导品牌。或者告诉你的顾客我就是第一品牌。（如果前两者都没有，还有这招。）消费者喜欢第一，所以第一是建立顾客信任感最直接的方式。你一定要告诉你是第一，没有第一也要造出个第一。 例：“中国门业二十大品牌”这纯粹是自杀行为。如果你确实不是第一，那就找差异化。如“中国榆木门业第一名” 以上，不需多花一分人民币，只需要智慧。某个时候，你人越老实，吃的亏就越大。适当的包装和修饰是企业家水平。你可不能直接告诉顾客：“我是七、八名吧！” 四、差异化战略： 1、释义：就是找到产品不同角度的优点，聚焦到极致，然后塑造价值给顾客，将相同的产品卖出不同。我们无法改变产品，但是我们可以改变对产品的看法。看到的角度不同，结果就完全不同。 例：盲人摸象：每个人对大象的理解完全不一样，因他们看到的点不一样。我们改变不了大象，但是我们可以改变看大象的角度。 2、世界上根本没有不好的产品，只是你根本不知道发掘它的优点，和塑造它的价值。一个企业家，营销大师就是引领别人的思想，把缺点变成优点，把优点发挥到极致。 3、三大打法： （1）聚焦差异：固化差异。从某一角度找到、赋予产品的某一差异，将这差异放大、放大、再放大，重复重复再重复。当差异被重复到一定程度，就在顾客的心智中产生质变，形成了产品的唯一优点。 例：奔驰（Benz）聚焦“尊贵”；宝马（BMW）聚焦“速度”：沃尔沃（Volvo）既不安全，又不速度，找出“安全” 观点：不断地塑造它的差异化，抢占你的心智，假的话说了一百遍就变成真的了。这是潜意识的力量。潜意识不会分辩真假。 观点：在品牌的世界里，根本就没有真正的品牌，只有顾客对品牌的认知和认可。什么是品牌?品牌就是顾客认知。例：“怕上火喝王老吉” 观点：顾客为什么觉得你的产品贵?因为你没有给顾客赋予它更高价值的理由。 Previous Post Next Post

通过价值主张（Value Propositions） 迎合特定客户细分群体需求

Post Views: 51,744 何谓“价值主张“（Value Propositions）？价值主张是用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需求。 每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。 有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。 价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。 下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。 新颖（Newness） 有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务。这通常但不总是与技术有关，举例来说，移动电话围绕移动通信开创了一个全新的行业。另外，诸如伦理投资基金（ethical investment funds）的产品与新技术关系甚微。 性能（Performance） 改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普通方法。个人计算机(PC)行业有依赖于这个因素的传统，向市场推出更强劲的机型，但性能的改善似乎也有它的局限。例如，近几年更快速的PC、更大的磁盘存储空间和更好的图形显示都未能在用户需求方面促成对应的增长。 定制化（Customization） 定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。近几年来，大规模定制和客户参与制作的概念显得尤为重要。这个方法允许定制化产品和服务，同时还可以利用规模经济优势。 “把事情做好”（Getting the job done） 可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。（注1）劳斯莱斯公司（Rolls-Royce）很清楚这一点：劳斯莱斯航空公司的客户完全依赖它所制作和服务的引擎发动机。这样可以使客户把业务焦点放在他们的航线运营上。作为回报，航空公司按引擎用时间向劳斯莱斯公司支付费用。 设计（Design） 设计是一个重要但又很难衡量的要素。产品可以因为优秀的设计脱颖而出，在时尚和消费电子产品工业，设计是价值主张中一个特别重要的部分。 品牌/身份地位（Brand/status） 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。例如，佩戴一块劳力士手表象征着财富。此外，滑板者可能穿戴最新的“underground”品牌来显示他们很“潮”。 价格（Price） 以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但是低价价值主张对于商业模式的其余部分有更重要的含义。经济航空公司，诸如西南航空公司（Southwest）、易捷航空公司（EasyJet）和瑞安航空公司（Ryanair）都设计了全新的商业模式，以便使低价航空旅行成为可能。 另一个基于价格的价值主张例子可以在印度塔塔集团（Tata Group）设计和制造的Nano新型汽车中找到。它以令人惊叹的低价使印度全民都买得起汽车。免费产品和服务正开始越来越多地渗透到各行各业。免费提供产品和服务的范围很广，从免费报纸到免费电子邮件、免费移动电话服务无所不包。 成本削减（Cost reduction） 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法。例如，Salesforce.com公司销售在线的客户关系管理系统(CRM)的应用，这项服务减少了购买者的开销并免除了用户自行购买、安装和管理CRM软件的麻烦。 风险抑制（Risk reduction） 当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。对于二手汽车买家来说，为期一年的服务担保规避了在购买后发生故障和修理的风险。而服务品质级别担保书（service-level guarantee）部分抑制了由买方承担外包IT服务所要承担的风险。 可达性（Accessibility） 把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。这即可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之。例如，奈特捷航空（NetJets）以普及私人飞机拥有权（fractional private jet ownership）概念而著称。通过应用创新的商业模式，奈特捷航空提供私人及企业拥有私人飞机的权限，在此之前这项服务对于绝大部分客户来说都很难支付得起。同样，共同基金（mutual funds）是通过提升可达性来创造价值的另一个例子。这种创新的金融产品使那些小康微富的人建立多元化的投资组合成为可能。 便利性/可用性（Convenience/usability） 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。苹果公司的iPod和iTunes为用户提供了在搜索、购买、下载和收听数字音乐方面前所未有的便捷体验。现在，苹果已经主导了市场。 注1 ：劳斯莱斯公司于1906年在英国成立，1971年因负债破产，在英国政府干预下被拆分为汽车与航空发动机两家公司。劳斯莱斯品牌仍然由两家公司在两种产品上使用。 Previous Post Next Post

商业模式画布（Business Model Canvas）

Post Views: 51,638 这9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具我们称之为商业模式画布（Business Model Canvas）。 这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，你可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。 商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来，这样一群人便可以用便利贴(Post-it notes) 或马克笔（board marker）共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。 案例：苹果 iPod/iTunes商业模式 2001年，苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。 这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司(Diamond Multimedia)的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功，直到它们被苹果超越。 苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。 关键点在哪里?苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。   “公共服务部门经常挑战业务部门实施的原则。我使用这个工具来帮助公共服务部门从面向服务的业务角度审视自己构建客观的、当前的和未来的商业模式。 这种工具围绕描述和创新商业模式，建立了一种全新的对话方式。”—Mike Lachapelle,加拿大 “我与一些采用免费增值商业模式的小公司沟通过。这种模式的关键是将核心产品免费提供给用户，这对于大多数商业人士来说是有悖常理的。感谢商业模式画布，我可以很容易地发现这种模式如何赢利。”—Peter Froberg, 丹麦 “我帮助企业经营者规划其公司的转变和退出策略，成功的关键在于维持公司长期的活力和增长。而其中的关键是商业模式创新计划。商业模式画布帮助我们识别分析商业模式，并针对商业模式进行创新。”—Nicholas K.Niemann,美国 “我在巴西使用商业模式画布帮助艺术家、文化工作者和游戏设计师进行创意文化和创意行业的商业模式创新。我还将这个工具带到了FGA的文化创造MBA课程中，还有COPPE/UFRJ商业孵化器的创新游戏实验室里。”—Claudio D’Ipolitto,巴西 “当你思考商业模式的时候，会习惯性地认为这个工具是为了盈利而存在的。然而，我却发现商业模式画布在非营利组织中也非常有用。在一个新的非营利性计划进行过程中，我们使用这个工具来设计+调整领导团队成员。商业模式画布非常灵活，可以很好地帮助这家社会化企业达成自己的目标，并带来清晰的具有真正价值主张的业务以及如何让它可持续发展。”—Kevin Donaldson,美国 “我希望几年前自己就知道商业模式画布！在以特别困难和复杂的数字化工程为特征的电子出版行业，商业模式画布可以让所有的项目成员都以这种可视化的方式明白最终目标、他们自己的角色和相互之间的关系。可以帮助我们节省大量因解释、争论和误会所浪费的时间。”—Jille Sol,荷兰 ———————————————————————————————— Previous Post Next Post