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最快把机会转为商业模式 企业家商场致胜的关键
Post Views: 43,676 ◆为什么H&M、ZARA等时装新秀能以快速模仿代替市场预测性设计,并打破固有商业模式,迅速赶超古奇、阿玛尼等老牌服装企业? ◆为什么诺基亚以高端冲击低端席卷市场?三星,索爱手机产业新秀维持高端形象,未来必冲击低端,“TCL, 明基,联想”几乎完全违反商业模式必难成功。 ◆为什么小肥羊/俏江南/真功夫能在充分细分的餐饮行业实现规模化扩张?——以流程和方便扩大市场规模,以非流程和体验建立市场分割。 现在就随《大橙的》一起向来自中国(China)的世界级公司治理与战略专家汪俊宏教授请教上述的问题吧! 每个人都会面对机会,但往往成功的是最快把机会转变为商业模式的企业家。所有成功的企业都是遵循了商业模式系统竞争优势的规律,我们不要看行业或产品获利的表象,而是要研究百年老店利润模式的变迁和新兴企业异军突起,找出商业模式的本质和变化规律,才能从全局高度聚焦一点构建企业赢利能力。 “金融危机的时候要修炼内功”——这是一句存在严重误导的建议,什么叫“乱世出英雄”,背后的本质就是说:乱世的时候机会多,因为经济和社会转型,以前的行业领袖的竞争优势将可能无用武之地,出现了更多的变化和新的需求,这正是所有企业最大的机会,是商业模式转型、超越竞争对手的最佳时机,有破才有立。 现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了,而是系统模式的竞争,模式优则竞争力强,模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人,局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚,进入被动跟随盲目竞争的状态,成为别人模式里的一个补充,要你的时候给你微利,不要你的时候就淘汰你。 •中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式?管理模式提高效率,而商业模式才是创造价值,模式不对,管理效率越高可能走向反面而越不利,对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱,也不需要管理有序但亏钱”;增长才是硬道理,用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业,实现在现有条件和资源下创造最大的利润,为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统,统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。 1、突破思维限制:战术性的营销和内部成本控制已没有突破性利润增长的空间,我们必须建立战略性决策总部,统筹分析“客户价值、成本结构、竞争模式”,并在同一平台进行决策。 2、突破需求限制:长期竞争让企业进入需求认识误区,在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百,陷入高价值高成本,减少投入就降低竞争力的恶性循环,只有重新定义需求才能突破恶性竞争。 3、突破客户限制:客户越细分,市场越小,事实上没有绝对优质客户,因为获得被行业同关注的客户你要付出百分百投入,而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。 4、突破行业限制:在行业龙头企业设定的业务分工和服务模式,你永远没有出头之日!客户真正关注的是系统的解决方案,而不是行业固定的产品,要颠覆行业边界,才能超常规增长。 第一模块:重构需求边界——只要改变需求定义,让最强的竞争对手也自废武功 第一步:突破常规思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需求” -转变思维:商务型酒店为什么能突破星级酒店的传统竞争而迅速崛起?无意识的把业界标准定义为客户需求,在既定标准和诉求上竞争只会杀敌一千自损八百,只有重新定义需求才能突破恶性竞争。 第二步:重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值,重构需求 -操作要点:打破被“普遍接受的战略类型或业务类型”进行分类竞争,不要试图在对应的族群里做到最好,而是放弃业界标准重构需求边界。 第三步:重构需求方法②、改变行业原有诉求点,在功能和情感中转换 -操作要点:谎言讲一百遍可能变为“真理”,但企业诉求最终无法代表客户诉求,谁打破旧诉求的竞争,谁就第一个赢得新客户创造新利润。 第二模块:重构客户边界——只要跳出现有客户,把原来非客户就转为优质客户 第一步:突破常规思维——跳出现有客户,争取不被满足的客户 -转变思维:为什么客户越细分,市场越小也难做?行业的优质客户并非是你的优质客户,因为获得“优质客户”你要付出百分百投入,而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。 第二步:重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户 -操作要点:关注的焦点应放在行业的非客户转化为新需求,而不是获取现有客户的更大份额;是寻找消费者强烈共同诉求,而不是细分差异化。 第三步:重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求,转变客户定义 -操作要点:行业内关注点一致,要么都关注采购者或要么都关注使用者,有时候消费也是一种权利,请把权利给予长期被忽视的人。 第三模块:重构行业边界——只要创新行业范围,小企业也能迅速成为行业先驱 第一步:突破常规思维——没有固化的产品,只有进步的解决方案 -转变思维:在行业龙头企业设定的行业范畴或服务领域内竞争,你永远没有出头之日!客户真正关注的是系统的解决方案,而不是行业固定的产品,只要颠覆行业边界,你就成为新行业龙头。 第二步:重构行业方法①、重组同样功能的不同的产品或服务形式 -操作要点:忽视潜在竞争对手,一家企业不仅仅与同一产业中的其它企业竞争,而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。 第三步:重构行业方法②、研究整合消费者在使用前后的其他服务 -操作要点:错误的用与竞争对手类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围,要清楚消费者选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。 汪俊宏教授简介 世界级公司治理与战略专家,第一个具备国际化财务和投行经验的华人战略专家;现任富弼世界战略商业模式研究院专家委员会主席,在美国工作15年,曾长期担任美国美林集团高级战略与投资顾问,曾任美HPO高绩效集团亚太总裁等。 经历包括20多年投资银行、演讲、授课及咨询经验,全球访问上千家以上的企业,对中国企业有深入的了解和研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、纽西兰、美加等地投资、演讲、授课及顾问等丰富经验,客户及学员给予高度评价。 Previous Post Next Post
共享经济下的互联网盈利模式
Post Views: 41,854 移动互联网红利尾巴拖过的2016年里,众多互联网细分领域相继遭遇被市场看冷、在资本处遇冷的窘况,共享经济却成为中国(China)少有的大热领域之一。 根据资料显示,提到知识共享经济的盈利模式,那么首先要分一下互联网经济的盈利模式,然后详细分析一下以下要谈的事情。 一:流量变现模式 将海量的流量想办法转变为盈利。举例有二:广告(如谷歌(Google),按广告点击收费)、导流(如360浏览器,按导入的流量多少收费)。 关于流量,我们在日常生活中很容易理解其价值。比如,若你想开一家卖鞋的店铺,在租金合理的前提下,你一般会选择热闹的商业街;你想摆摊卖鸡蛋灌饼,在交得起保护费的前提下,你一般会选择居民区的大门口、地铁站出口,或者是写字楼密集的地区。理由很简单,因为这些地方有很多人经过,而这些人,很多是带着需求的,很可能会产生购买行为。 另一方面,你有否注意到类似这样的细节:很多超市,如果它有2层楼的话,入口一般在2层;如果是3层楼,入口则十有八九在3层;而它们的出口,不出意外,一定会在1层。这种设置的目的显而易见,是为了让你多在超市中停留。换句话讲,超市的经营者认为,你在超市中停留的时间越久,就越有可能多买东西。 在互联网产品之中,将虚拟的流量转化为真实的收入,同样是一种基础的盈利模式。流量变现模式的逻辑是:先获得大量的流量,然后在此基础上通过广告、流量分发等方式赚钱。 二:佣金分成模式 直接为客户提供服务,收取一定的提成。举例:B2C电商平台(如天猫(Tmall),按卖出商品的价格提成)、支付(如支付宝(Alipay),按收款金额提成)、团购(与流量变现模式的区别是,不一定需要先获得海量流量,用户可能会自己主动去找)、游戏平台(与游戏收入分成,这一个跟流量变现有点儿像,但还是放在佣金分成模式里面了,因为这里赚的钱其实是来源于游戏,并非来源于流量本身)。 佣金和分成都不是互联网发明的名词,而是在整个商业社会之中由来已久的概念。找律师打官司,官司打赢了,要付钱;找中介买房子,房子买到了,要付钱;想把生意做到外地,但是人生地不熟,找代理商帮忙,要把售卖产品得到的一部分钱分给代理商。这些都是已经形成的商业秩序,而这些商业秩序在互联网行业被沿用,形成了这第二种盈利模式:佣金与分成。 佣金与分成模式的逻辑是:帮助客户达成交易,并且从交易金额中扣除一定的费用。这种逻辑在传统行业由来已久,但由于互联网的本质是信息的融通,一旦信息融通,交易则更容易达成。所以这种模式在互联网行业内尤其重要。 三:增值服务模式 基础功能免费,高级功能收费。举例:游戏(卖道具)、QQ(卖各种会员,QQshow之类)。 四:收费服务模式 就是“增值服务模式”去掉“基础功能免费”的部分,所有功能都是收费的。举例:企业邮箱(就是卖邮箱服务的)、计算能力提供商(卖服务器、数据库等等)、贩卖信息和内容(如XX网站,也有的XX网站是“基础信息免费,高级信息收费”,那就算增值服务…) 知识分享平台三大主流模式 隐形知识模式:分答、在行及其他知识分享平台为代表,用户提出需求,专家们通过面谈、电话交谈、语音模式向需求者提供服务,用户向专家付费。 该模式浅度交流为主,需求者选定所需知识领域的专家并付费提问,知识提供者根据需求者的提问回答。这一种隐形模式多以知识提供方的过往经验、知识沉淀、价值观所产出的非创作型、非结构化、非文本化的内容。 显性知识模式:道客巴巴任务平台悬赏解决需求,类似于猪八戒,区别的是:猪八戒提供的是产品,而道客巴巴强调的是知识服务。在这些平台上,需求者提出了明确的需求,例如在道客巴巴任务平台上,寻求知识提供者分析自己程序BUG原因所在、生活上某些困惑的解答、职场上具体问题解决经验等。 兴趣知识模式:以值乎为代表,收费阅读,类似网络文学收费阅读,是趣味知识类型知识分享,兴趣同实用一样是驱动人获取知识两大动力原因之一。值乎于2016年4月由知乎推出,用户关注知乎公众号后可以在微信朋友圈里分享自己的打码信息,而其他人必须付费才能看到,付费后觉得满意钱就归作者,不满意钱就归知乎官方。这一类知识分享平台主要以兴趣推动,用户只对有兴趣的内容进行付费。 三种模式各有千秋,未来会以其不同的属性发展壮大,至于粉丝知识交易、实用知识交易还是兴趣知识交易谁会成为未来知识分享经济的主流,这要看哪一个模式用户群更大,三者都拥有很大的发展潜力。不同的模式下也是对应着不同的盈利模式。 Previous Post Next Post
取代木桶短板原理 长板理论说明优势就是王道
Post Views: 44,660 当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有“完整的桶”之意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。今天的企业发展已从短板原理,变成了长板原理,即当你把桶倾斜,你就会发现能装最多的水决定于你的长板(核心竞争力)。现在就随《大橙报》来了解“长板理论”的道理。 以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。在工业化时代,这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代,这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切,如果财务不够专业,可以聘用比自己更有优势的会计师事务所;如果在人力资源上欠缺,可以聘用猎头或人力资源咨询机构。市场、公关若是短板,有大量的优秀广告和宣传公司为您度身定做;同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务… 根据报道,当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有“完整的桶”之意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。 所以今天的企业发展从短板原理,变成长板原理–当你把桶倾斜,你会发现能装最多的水决定于你的长板(核心竞争力),而当你有一块长板,围绕这块长板展开布局,为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考,你就可以用合作、购买的方式,补足你其他的短板。 百事可乐(Pepsi Cola)在中国(China)的战略就是这样:即把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包,只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅做好品牌这个长板就好。 青岛啤酒(Tsingtao Brewery)的瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家,而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方,贴上自己的标签。 谷歌(Google)在2014年初宣布29亿1000万美元把摩托罗拉移动(Motorola Mobility)出售给联想(Lenovo),出售一周,前者的股价上涨8%,理由也基于长板理论。 谷歌首席执行员拉里·佩奇(Larry Page)解释说:“在这笔交易之中,谷歌将精力投入到整个安卓(Android)生态系统的创新中,从而使全球的智能手机用户受惠。”翻译成这里的话就是:谷歌就是做系统的,我们买回个手机公司来补短板(硬件),现在发现不如专注于我们擅长的长板(系统)更好。 专业的细分让我们无法补齐所有的短板,互联网让企业内外信息流通的速度,让合作的成本变得越来越低。这个时候,当一个工作做不好,你找到合作者的机会和成本都越来越小。 与其非得要花精力治愈自己的某些“顽疾”,不如花同样的时间和精力把自己的优势发挥出来。 现代很多经理人的工作方式,就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。 所以在职业生涯发展中,最好的能力策略是:“一专多能零缺陷”,“一专”指的是让自己有一项专长非常非常强直至才干;“多能”指有可能多储备几项能力可以搭配着使用;“零缺陷”指的是通过自身努力和对外合作,让自己的弱势变得及格即可;而最需要避免的情况是“性情大于才情”–你有些小优势,但是由于与你合作的成本太大,没有人愿意和你合作。 这与应对疾病的策略一样–先让自己别得快速致死的“急性病”(比如工作的态度、诚信、合作能力、基本的综合能力);然后和自己的“慢性病”和平共处,(如某些方面的天赋与技能不足)专注发挥自己的优势去。 历史上不乏这样的例子:温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)、富兰克林·罗斯福(Franklin Roosevelt)以及阿布拉罕·林肯(Abraham Lincoln),都是著名的终生抑郁症患者。 林肯的抑郁症,甚至严重到在婚礼上临时发作,落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙,也足够让他发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。 史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙;周星驰(Stephen Chow)是个出了名的坏脾气和反复无常的人;马云(Jack Ma)则以忽悠和出尔反尔著称。 对于企业,他们意识到自己的问题,知道自己的有长板,短板也需要其他人弥补,对他们自己,他们则始终关注自己的优势–这让我们看到伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来,就已经足够。 让人印象最深刻的长板选手是物理学家史蒂芬·霍金教授(Stephen Hawking)。霍金1942年出生在英国(United Kingdom)剑桥(Cambridge),在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症,一辈子被禁锢在轮椅上。 43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力,他全身只有三根手指能动,通过敲击一个按键,合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。 普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看,霍金拥有的仅是一个天才的大脑和三根手指,其他的每一个部分都比你我差太多太多,即使聚焦这样的资源,也能撑起来一个伟大的生命。 Previous Post Next Post