《管理的实践》（The Practice of Management）是企业管理之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）著作的其中一本书籍，也是受到管理者所喜爱的其中一本书籍。
在书中，他指出，确定目标对于管理者来说是非常重要的，因为管理者才能将这样的目标向下进行传达。书中提出了一种简单的方法：给上司写信。列明：自己的工作目标，自己应该达到哪些绩效，需要做哪些事情，这些事情的主要障碍，公司提供哪些东西会形成助力或阻力。最终，这个会用于指导管理者工作的重要章程。
作者认为过度地使用流程和规范会使得效果适得其反。如果管理者大部分精力都花在做PPT，并且PPT的质量很大程度决定了他的绩效，那么就会形成坏风气。
每位管理者主要的任务：
1、完成上级的目标。
2、完成对企业的责任。
3、协助下属的工作。
企业必须通过五方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：
·必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。
·每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。
·必须建立合理而公平的升迁制度。
·管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径。
·在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。
划分组织结构的优越性
德鲁克还是非常希望建立以产品为中心的业务部门，在他的文章中，他把这个叫做“联邦分权制”的结构。他举了很多例子来说明按业务部门来划分组织结构的优越性。
根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上，员工必须获得相关的知识和能力。然而职能性专家的愿景丶技能和忠诚对象可能因此变得太过狭隘，以至于他们完全不适合担任总经理的职位。
如果员工认为会计部门的主管掌握了他能否升迁的大权，那么他就会重视自己在“专业会计工作”上的表现甚于对公司的贡献，把更多精力投注于会计部门的扩展上，而非努力促进公司成长。
多样化做法可强化目标
换句话说，多样化的做法反而强化了一致的目标和信念，而这正是建立共同的公民意识所不可或缺的。只有当其他单位会直接受到影响时，才需要一致的做法。但是，却必须建立一致的原则，并且明确说明，严格遵守。
在互联网公司中，挺多大公司在这方面确实更喜欢采用职能部门的模式来做产品。他们有专门的PM部门，有专门的服务器开发部门，有专门的测试部门，有专门的设计部门。这些职能部门的人很容易产生只关注自己专业能力，而不关心产品（或公司利益）的行为。
在人员管理上，德鲁克认为应该给员工很高的绩效责任，并且根据绩效责任来建立相应的奖励。但是，企业不应该要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。
员工须在工作中找到成就感
在人事管理上，德鲁克整体上是反对成立专门的人事部门的。他的核心观点是：绩效这件事情应该交由主管来做，但是如果人事部门只是做一些辅助性工作的话，又太过于简单。德鲁克肯定了人事管理中的人际关系和科学管理理论。但是认为这些收益远远不足支撑起构建起整个人事管理部门。
德鲁克认为：机械式的工作是反人性的，每个人都需要在工作中找到成就感，即便是机械的工作，加入一些需要判断的事情，都会让人觉得有成就感得多。
