案例1：私人银行：三种业务合一
瑞士的私人银行为非常富有的人群提供银行服务，私人银行业一直以来被认为是一个保守、缺乏活力的行业。然而过去十年间，瑞士的私人银行业却发生了天翻地覆的变化。从传统上来讲，私人银行机构都是垂直整合的，且工作范围涵盖资产管理、投资和金融产品设计等。选择紧密垂直整合的方式是有充足理由的。因为外包的成本很高，加上出于保密性考虑，私人银行宁愿将所有的业务都放在自己的体系内部。
但是行业环境正在发生着变化。瑞士私人银行业的运作方式已不再是个秘密，保密已经变得不那么重要了。由于特殊服务提供商的涌现而导致银行价值链的分裂，使得外包变得越来越有吸引力，这些特殊服务提供商包括交易银行和金融产品专营机构。交易银行专注处理银行交易，而金融产品供应商则专注于设计新的金融产品。
总部位于苏黎世的私人银行机构Maerki Baumann就是采取非绑定式商业模式的典范。它们将面向交易的平台业务分拆成所得驻内银行(Incore Bank)的独立实体，这些实体为其他银行和证券商提供银行服务。现在，Maerki Baumann本身则专注于建立良好的客户关系，并提供咨询服务。
另一方面，位于日内瓦的Pictet银行是瑞士最大的私人银行，它们更喜欢坚持整合的模式。这家有着200年历史的金融机构拥有良好的客户关系，处理大量客户的交易，并且自己设计金融产品。虽然该银行以这种模式取得了成功，但是仍然需要小心翼翼地权衡管理着这三类有着根本差异的业务。
私人银行商业模式
这张图反面描绘了传统的私人银行商业模式，描绘了其间的权衡妥协，并把它分拆成三种基本业务：关系管理、产品创新和基础设施管理。
权衡取舍
1.银行用两种不同的逻辑为两个不同的市场服务。咨询业务是一种长期、基于关系的业务，而销售金融产品是复杂且快速变化的业务。
2.该银行的目标是出售其产品给竞争银行增加收入，但是这会产生利益冲突。
3.银行的产品部门强迫咨询师向客户销售银行自家产品，这与客户希望有“中立的建议”有所冲突。客户希望投资市场上最好的产品，而不管这些产品来自哪家。
4.以成本和效率为焦点的交易平台业务和薪酬敏感的咨询与金融产品业务相冲突，后者需要吸引昂贵的人才。
5.交易平台业务需要一定的规模来压低成本，单独一家银行很难做到。
6.产品创新业务由快速研发和迅速进入市场所驱动，而这与需要长期维持的咨询业务相冲突。
案例 2 ：移动电信行业的业务分拆
移动通信企业已经将其业务分拆了。以前，传统的电信运营商之间的竞争围绕着网络质量，但是现在它们更突出与竞争者共享网络，或将网络运营全部外包给设备制造商。为什么？因为它们意识到自己的核心资产不再是网络，而是它们的品牌及客户关系。
电信设备制造商
诸如法国电信、荷兰皇家电信、沃达丰等电信运营商已经将它们一部分网络的运营和维护工作外包给像诺基亚—西门子网络公司、阿尔卡特—朗讯和爱立信等电信设备制造商。电信设备制造商可以在同一时间服务多个电信运营商，并以此从规模经济中获益，它们可以以更低的成本运营网络。
业务分拆的电信运营商
在将基础设施业务拆分后，电信运营商可以改进自己对品牌和区隔客户以及服务的关注。客户关系则成为核心资产与核心业务。通过专注客户并提高现有客户的单客户贡献率，电信运营商可以改善多年来花费在获取和维持客户上的投资。而最先采取这种战略分拆运营商中有一家是巴蒂电信(BhartiAirtel),它现在已经是印度电信行业的领先企业之一了。该公司将网络运营外包给爱立信和诺基亚—西门子网络公司，将IT基础设施外包给IBM，使得其可以专注于自身的核心能力：构建客户关系。
内容供应商
对于产品和服务创新而言，分拆业务的电信运营商可以转变成规模更小、更具创新性的公司。创新需要创意人才，而更活跃的小型公司具有独特的吸引力。电信运营商与大量第三方在创新技术、新服务和媒体内容上合作，诸如地图、游戏、视频和音乐等。这有两个例子，奥地利Mobilizy和瑞典的tat。Mobilizy专注于为智能手机提供基于位置服务的解决方案（一种大众移动导航业务），而tat专注于提供高级的移动用户界面。
