Post Views: 45,493 商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式？它又包含什么要素，又有哪些常见类型呢？《大橙报》将分几个篇幅报道被视为最佳的商业模式。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗来讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是有能力就能挣多少钱，而是拥有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500人民币，妈咪抽走100人民币。如果有100个小姐，妈咪就挣1万人民币。 三、企业目前的三种模式： 1、原装配备制造商（OEM）模式：永远利润最低。 2、原装设计生产商（ODM）模式等于原装配备制造商出设计，但没有自己的品牌 3、原装品牌制造商（OBM）模式：品牌运营模式 四、原装配备制造商模式： 1、是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留下的最后机会，就是原装配备制造商模式。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家的第一思想应该是战争思想：情报最重要！有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、商人的目标不能是“超出客户期望”。因顾客是没有办法满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作！同一个产业链上只有对手没有合作！合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能会进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： （1）对手网站（2）媒体的报导（3）对手的员工（特别是辞职的） （4）当成顾客去对手处体验（5）对手的顾客（6）对手的上、下游供应商 （7）行业协会（8）市场调研公司（9）律师事务所（10）对手熟人或亲属 （11）厂家博览会或展会（可以最快的速度了解所有竞争对手的情况） 3、调研内容： （1）客户资源（2）产品系列（3）绩效管理手段（4）定价 （5）销售渠道（6）核心技术（7）营销战略战术（8）财务数据 （9）品牌价值（10）核心人才资源（核心团队） 4、反调研管理： 你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。 第三步骤客户定位与管理 一、观点： 1、改变你的思维模式：“我有多少能力干多少事！是没受过教育的农夫思想”。正确的观念是：“我干这个事情能挣更多的钱，我就做”。你的价值观的体系要以客户为导向！不要从自己出发，要从客户出发！ 二、客户定位： 1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。 顾客如股票，追高不追低，只有能够溢价的行业，才能创造奇迹。 2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客，腹部减肥。 任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端，除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的原装配备制造商体系。但是，有更好的选择为什么要选择更差的？在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。 3、不要看生意好不好，要看利润好不好！你是利润大还是营业额大？ 三、切高端客户背后的原理： 1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感，对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客，你能力再好也要倒闭。 2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍的也是高端客户，低端客户转介绍的也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量！你就会变成什么样的人！ 3、你的生意为什么累？因为你公司80%的低端客户太多了！切低端切久了，品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。 4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才是最容易。对于高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。 5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。 四、客户如何管理？ […]
Post Views: 41,381 引言 盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素之中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制以及商业架构。那么，目前正在兴盛的互联网世界是如何获取盈利的呢？现在就随《大橙报》来看看中国（China）互联网的盈利模式。 盈利模式一：在线广告 最主要最常见的网络在线盈利模式，中国国内比较好的是各大门户网站（新浪，搜狐等），也包括行业门户，而且大多数个人网站的盈利模式也是这样，靠挂别人的广告生存。 新兴起的在线短视频网站，通过影音载入前后的等待时间播放广告主的在线广告（优酷，土豆等） 盈利模式二：彩铃彩信下载、短信发送等电信增值形式 最疯狂的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前十万的商业网站和个人网站都在通过服务供应商（service provider，SP）获取经济回报，目前由于服务供应商收到中国移动等运营商的限制，盈利率有些下降，以此类模式为主的上市公司市值有所缩水。 盈利模式三：产品交易网站 A.通过网站销售别人的产品（C2C和B2C模式）比如，淘宝（C2C），卓越（B2C） B.通过网站销售自己的产品（包含B2C） 盈利模式四：提供独特的资源，会员提供服务而获得收益 此类模式代表有阿里巴巴（中国B2B的典范） 盈利模式五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖 代表有：网易，盛大 盈利模式六：搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利 代表有：百度，Hao123等 盈利模式七：广告中介 广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润 盈利模式八：企业信息化服务 A.帮助企业建设维护推广网站 B.代理销售各大公司的网络产品 C.网络基础服务提供 D.网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司 盈利模式九：融资 web2.0的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引创投（venture capital，VC）的眼光，不过最终归属应该是被谷歌（Google），微软（Microsoft）等巨头收购。 盈利模式十：建立会员数据库，为企业提供精准营销服务 通过网络大量的会员，为一些企业提供大量潜在消费者。 代表有：51job 盈利模式十一：建立网络产品，通过销售产品服务来获得收益 比如一些信息化系统厂商，通过开发开源软件或者做应用服务供应商（application service provider，ASP）系统服务，这些网站本身就是一种产品和服务，网民可以购买一些技术服务，如视频会议系统租用服务等。 Previous Post Next Post
Post Views: 51,744 何谓“价值主张“（Value Propositions）？价值主张是用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需求。 每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。 有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。 价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。 下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。 新颖（Newness） 有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务。这通常但不总是与技术有关，举例来说，移动电话围绕移动通信开创了一个全新的行业。另外，诸如伦理投资基金（ethical investment funds）的产品与新技术关系甚微。 性能（Performance） 改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普通方法。个人计算机(PC)行业有依赖于这个因素的传统，向市场推出更强劲的机型，但性能的改善似乎也有它的局限。例如，近几年更快速的PC、更大的磁盘存储空间和更好的图形显示都未能在用户需求方面促成对应的增长。 定制化（Customization） 定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。近几年来，大规模定制和客户参与制作的概念显得尤为重要。这个方法允许定制化产品和服务，同时还可以利用规模经济优势。 “把事情做好”（Getting the job done） 可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。（注1）劳斯莱斯公司（Rolls-Royce）很清楚这一点：劳斯莱斯航空公司的客户完全依赖它所制作和服务的引擎发动机。这样可以使客户把业务焦点放在他们的航线运营上。作为回报，航空公司按引擎用时间向劳斯莱斯公司支付费用。 设计（Design） 设计是一个重要但又很难衡量的要素。产品可以因为优秀的设计脱颖而出，在时尚和消费电子产品工业，设计是价值主张中一个特别重要的部分。 品牌/身份地位（Brand/status） 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。例如，佩戴一块劳力士手表象征着财富。此外，滑板者可能穿戴最新的“underground”品牌来显示他们很“潮”。 价格（Price） 以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但是低价价值主张对于商业模式的其余部分有更重要的含义。经济航空公司，诸如西南航空公司（Southwest）、易捷航空公司（EasyJet）和瑞安航空公司（Ryanair）都设计了全新的商业模式，以便使低价航空旅行成为可能。 另一个基于价格的价值主张例子可以在印度塔塔集团（Tata Group）设计和制造的Nano新型汽车中找到。它以令人惊叹的低价使印度全民都买得起汽车。免费产品和服务正开始越来越多地渗透到各行各业。免费提供产品和服务的范围很广，从免费报纸到免费电子邮件、免费移动电话服务无所不包。 成本削减（Cost reduction） 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法。例如，Salesforce.com公司销售在线的客户关系管理系统(CRM)的应用，这项服务减少了购买者的开销并免除了用户自行购买、安装和管理CRM软件的麻烦。 风险抑制（Risk reduction） 当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。对于二手汽车买家来说，为期一年的服务担保规避了在购买后发生故障和修理的风险。而服务品质级别担保书（service-level guarantee）部分抑制了由买方承担外包IT服务所要承担的风险。 可达性（Accessibility） 把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。这即可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之。例如，奈特捷航空（NetJets）以普及私人飞机拥有权（fractional private jet ownership）概念而著称。通过应用创新的商业模式，奈特捷航空提供私人及企业拥有私人飞机的权限，在此之前这项服务对于绝大部分客户来说都很难支付得起。同样，共同基金（mutual funds）是通过提升可达性来创造价值的另一个例子。这种创新的金融产品使那些小康微富的人建立多元化的投资组合成为可能。 便利性/可用性（Convenience/usability） 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。苹果公司的iPod和iTunes为用户提供了在搜索、购买、下载和收听数字音乐方面前所未有的便捷体验。现在，苹果已经主导了市场。 注1 ：劳斯莱斯公司于1906年在英国成立，1971年因负债破产，在英国政府干预下被拆分为汽车与航空发动机两家公司。劳斯莱斯品牌仍然由两家公司在两种产品上使用。 Previous Post Next Post
