Post Views: 40,617 “互联网+”企业四大落地系统(商业模式、管理模式、生产模式、营销模式),其中最核心的就是商业模式的互联网化,即利用互联网精神(平等、开放、协作、分享)来颠覆和重构整个商业价值链,目前来看主要分为6种商业模式。现在就随《大橙报》来了解这些商业模式的概念。 百度(Baidu)首席执行员李彦宏(Robin Li)在2014年度百度联盟峰会上表示,传统个人电脑互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战,用户数量不决定一切,不重视对移动互联网商业模式的探索,就像开着豪车酒驾,很刺激但是也很危险。因此,在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 工具+社群+商业模式 互联网的发展,使信息交流越来越便捷,志同道合的人更容易聚在一起,形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上,形成新的共同的需求,并形成了规模,解决了重聚的价值。 如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信(Weixin)最开始就是一个社交工具,先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户,加入了朋友圈点赞与评论等社区功能,继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。 为什么会出现这种情况?简单来说,工具如同一道锐利的刀锋,它能满足用户的痛点需求,用来做流量的入口,但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性,用来沉淀流量;商业是交易属性,用来变现流量价值。三者看上去是三张皮,但是内在融合的逻辑是一体化的。 长尾型商业模式 长尾概念(Long Tail)由克里斯·安德森(Chris Anderson)提出,这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品,到销售庞大数量的利基产品的转变。 虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量,但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式相媲美。通过客对商(C2B)实现大规模个性化定制,核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台,并使利基产品对于兴趣买家来说容易获得,例如ZARA。 跨界商业模式 互联网为什么能如此迅速的颠覆传统行业?互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率,对传统产业核心要素的再分配,也是生产关系的重构,并以此提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节,减少所有渠道不必要的损耗,减少产品从生产乃至进入用户手中所需要经历的环节来提高效率,降低成本。 因此,对于互联网企业来说,只要抓住传统行业价值链条当中的低效或高利润环节,利用互联网工具和互联网思维,重新构建商业价值链就有机会获得成功。 免费商业模式 “互联网+”时代是一个“信息过剩”的时代,也是一个“注意力稀缺”的时代,怎样在“无限的信息中”获取“有限的注意力”,便成为了“互联网+”时代的核心命题。注意力稀缺导致众多互联网创业者们开始想尽办法去争夺注意力资源,而互联网产品最重要的就是流量,有了流量才能够以此为基础构建自已的商业模式,所以说互联网经济就是以吸引大众注意力为基础,去创造价值,然后转化成赢利。 很多互联网企业都是以免费、好的产品吸引到很多的用户,然后通过新的产品或服务给不同的用户,在此基础上再构建商业模式。互联网颠覆传统企业的常用打法就是在传统企业用来赚钱的领域免费,从而彻底把传统企业的客户群带走,继而转成流量,然后再利用延伸价值链或增值服务来实现盈利。 O2O商业模式 O2O是Online To Offline的英文简称。O2O狭义来理解就是线上交易、线下体验消费的商务模式,主要包括两种场景:一是线上到线下,用户在线上购买或预订服务,再到线下商户实地享受服务,目前这种类型比较多;二是线下到线上,用户通过线下实体店体验并选好商品,然后通过线上下单来购买商品。 广义的O2O就是将互联网思维与传统产业相融合,未来O2O的发展将突破线上和线下的界限,实现线上线下、虚实之间的深度融合,模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维,利用高效率、低成本的互联网信息技术,改造传统产业链中的低效率环节。 平台商业模式 互联网的世界是无边界的,市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台,产品更为多元化和多样化,更加重视用户体验和产品的闭环设计。 当中的理解就是利用互联网平台,企业可以放大,原因有:第一,这个平台是开放的,可以整合全球的各种资源;第二,这个平台可让所有的用户参与进来,实现企业和用户之间的零距离。 在互联网时代,用户的需求变化越来越快,越来越难以捉摸,单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足用户的个性化需求,这就要求打开企业的边界,建立更大的商业生态网络来满足用户的个性化需求。通过平台以最快的速度来汇聚资源,满足用户多元化的个性化需求。所以平台模式的精髓,在于打造一个多方共赢互利的生态圈。 Previous Post Next Post
Post Views: 44,859 案例1:私人银行:三种业务合一 瑞士的私人银行为非常富有的人群提供银行服务,私人银行业一直以来被认为是一个保守、缺乏活力的行业。然而过去十年间,瑞士的私人银行业却发生了天翻地覆的变化。从传统上来讲,私人银行机构都是垂直整合的,且工作范围涵盖资产管理、投资和金融产品设计等。选择紧密垂直整合的方式是有充足理由的。因为外包的成本很高,加上出于保密性考虑,私人银行宁愿将所有的业务都放在自己的体系内部。 但是行业环境正在发生着变化。瑞士私人银行业的运作方式已不再是个秘密,保密已经变得不那么重要了。由于特殊服务提供商的涌现而导致银行价值链的分裂,使得外包变得越来越有吸引力,这些特殊服务提供商包括交易银行和金融产品专营机构。交易银行专注处理银行交易,而金融产品供应商则专注于设计新的金融产品。 总部位于苏黎世的私人银行机构Maerki Baumann就是采取非绑定式商业模式的典范。它们将面向交易的平台业务分拆成所得驻内银行(Incore Bank)的独立实体,这些实体为其他银行和证券商提供银行服务。现在,Maerki Baumann本身则专注于建立良好的客户关系,并提供咨询服务。 另一方面,位于日内瓦的Pictet银行是瑞士最大的私人银行,它们更喜欢坚持整合的模式。这家有着200年历史的金融机构拥有良好的客户关系,处理大量客户的交易,并且自己设计金融产品。虽然该银行以这种模式取得了成功,但是仍然需要小心翼翼地权衡管理着这三类有着根本差异的业务。 私人银行商业模式 这张图反面描绘了传统的私人银行商业模式,描绘了其间的权衡妥协,并把它分拆成三种基本业务:关系管理、产品创新和基础设施管理。 权衡取舍 1.银行用两种不同的逻辑为两个不同的市场服务。咨询业务是一种长期、基于关系的业务,而销售金融产品是复杂且快速变化的业务。 2.该银行的目标是出售其产品给竞争银行增加收入,但是这会产生利益冲突。 3.银行的产品部门强迫咨询师向客户销售银行自家产品,这与客户希望有“中立的建议”有所冲突。客户希望投资市场上最好的产品,而不管这些产品来自哪家。 4.以成本和效率为焦点的交易平台业务和薪酬敏感的咨询与金融产品业务相冲突,后者需要吸引昂贵的人才。 5.交易平台业务需要一定的规模来压低成本,单独一家银行很难做到。 6.产品创新业务由快速研发和迅速进入市场所驱动,而这与需要长期维持的咨询业务相冲突。 案例 2 :移动电信行业的业务分拆 移动通信企业已经将其业务分拆了。以前,传统的电信运营商之间的竞争围绕着网络质量,但是现在它们更突出与竞争者共享网络,或将网络运营全部外包给设备制造商。为什么?因为它们意识到自己的核心资产不再是网络,而是它们的品牌及客户关系。 电信设备制造商 诸如法国电信、荷兰皇家电信、沃达丰等电信运营商已经将它们一部分网络的运营和维护工作外包给像诺基亚—西门子网络公司、阿尔卡特—朗讯和爱立信等电信设备制造商。电信设备制造商可以在同一时间服务多个电信运营商,并以此从规模经济中获益,它们可以以更低的成本运营网络。 业务分拆的电信运营商 在将基础设施业务拆分后,电信运营商可以改进自己对品牌和区隔客户以及服务的关注。客户关系则成为核心资产与核心业务。通过专注客户并提高现有客户的单客户贡献率,电信运营商可以改善多年来花费在获取和维持客户上的投资。而最先采取这种战略分拆运营商中有一家是巴蒂电信(BhartiAirtel),它现在已经是印度电信行业的领先企业之一了。该公司将网络运营外包给爱立信和诺基亚—西门子网络公司,将IT基础设施外包给IBM,使得其可以专注于自身的核心能力:构建客户关系。 内容供应商 对于产品和服务创新而言,分拆业务的电信运营商可以转变成规模更小、更具创新性的公司。创新需要创意人才,而更活跃的小型公司具有独特的吸引力。电信运营商与大量第三方在创新技术、新服务和媒体内容上合作,诸如地图、游戏、视频和音乐等。这有两个例子,奥地利Mobilizy和瑞典的tat。Mobilizy专注于为智能手机提供基于位置服务的解决方案(一种大众移动导航业务),而tat专注于提供高级的移动用户界面。 Previous Post Next Post