第5种式样—开放式商业模式

找不到正确赢利模式 企业注定成过眼烟云

Post Views: 39,781 引言 赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构，是企业的一种获利方式。它决定任何行业企业的生死，决定企业财富价值的等级，决定企业核心竞争力价值高低。只要找不到正确适合的赢利模式，注定过眼烟云、烟花一现。现在就随《大橙报》来了解这个模式的重要性。 第六步骤赢利模式 一、免费模式：开始给顾客免费的体验，降低顾客的进入门槛。或始终有一些免费的项目，使顾客有舒适、愉悦的心理感受。 （1）顾客不买产品，不是因为他们不想买，而是他们不够了解你、信任你，因为你的门槛太高了。先让他免费进入，了解，认同，才能购买、成交。 （2）开始免费，后来收费！让人一步，一步，一步走进去，再也走不出来。 二、复制模式：文化层次低的企业复制的只是产品的功能，高层次的企业还复制产品的战略和营销模式。 例：ZARA既无工厂，又无设计师，一年600亿营业额，成功在复制。 1、复制一线品牌的方式： （1）面料（2）设计（3）销售模式（如LV制造产品短缺的饥饿销售法） （4）选择店面的方式及大小（5）选址地址（就开在LV边上） 2、复制中端产品： （1）工具化制造：一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。 （2）中端产品的价格。 终上，ZARA不是简单的复制，它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。 3、中小企业就是靠复制的。 大企业才去搞研发。消灭研发，最好把生产也消灭掉。这两者的利润永远是最低的。例：美特斯邦威（Metersbonwe）把生产、设计全去掉了。买设计。 中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上，集中所有资源打歼灭战，做最有杀伤力的事情，产生最大回报。例：蒙牛（Mengniu）起步时设备租赁，营业额做大了，还是租赁设备。蒙牛创办人牛根生（Niu Gensheng）说：要把所有的资金聚焦在品牌营销上。 三、第三方支付模式： 1、即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用，而顾客是免费的。 2、例：观众看电视剧免费，广告商赞助电视剧，属第三方支付。 3、例：谷歌（Google）、百度（Baidu）：所有上网、搜索都是免费的，而谁来支付这个钱呢？企业、广告商。 4、例：家乐福（Carrefour）超市价格最低，超市并不挣钱，它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。 观点：没钱就是脑瓜不够灵活。如何借力使力，用他人的钱做自己的事情才是高手。 四、直销模式： 1、方式：电话、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略（安利（Amway）、雅芳（Avon）等）、电视直销。 2、未来的10年，70%的中端全部会被直销所消灭。未来的20年，80%至90%的中端全部会被消灭。 3、安利公司：人海战略，“妈咪-小姐”模式。经理就是妈咪，业务员就是小姐。“小姐”没有工资。但是这种企业的管理难度非常高，你必须有忽悠和洗脑能力。 4、会议营销：所有的行业都可以用。只要你敢用，保管业绩猛涨。一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单，就有一种带动性，其他人就会跟上。现场的磁场来推动你，你不得不报名。 5、网络：杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都可以在网上卖。它即是未来的趋势。（电话销售极难管理，建议不采用） 6、另一个趋势：很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。因交通、物流的成本太大。 7、凡客衬衫成功的原因是因为衬衫可以标准化，其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。 五、渠道模式： 1、企业有三个无形资产：人、品牌、渠道。 2、渠道就是现金流，就是利润。你可以不向银行贷款，但你不要忘了向渠道融资。因它有无限的融资功能。 例：农夫山泉（Nongfu Spring）的品牌营销战略，绝对是娃哈哈（Wahaha）的几倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供应商形成了长期的战略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好，可以占领顾客的心智，但是中间商就是不卖你。 3、渠道招商方法： （1）先做样板市场 （2）广告造势 （3）参加广交会 （4）邀请优质客户 （5）举办招商大会 （6）制造大品牌形象 4、借渠道方法： 借另外一个公司的渠道合作，代销自己公司的产品。越是客户端共同的渠道，越容易整合。又叫绑大款模式。 Previous Post Next Post

通过价值主张（Value Propositions） 迎合特定客户细分群体需求

Post Views: 51,528 何谓“价值主张“（Value Propositions）？价值主张是用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需求。 每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。 有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。 价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。 下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。 新颖（Newness） 有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务。这通常但不总是与技术有关，举例来说，移动电话围绕移动通信开创了一个全新的行业。另外，诸如伦理投资基金（ethical investment funds）的产品与新技术关系甚微。 性能（Performance） 改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普通方法。个人计算机(PC)行业有依赖于这个因素的传统，向市场推出更强劲的机型，但性能的改善似乎也有它的局限。例如，近几年更快速的PC、更大的磁盘存储空间和更好的图形显示都未能在用户需求方面促成对应的增长。 定制化（Customization） 定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。近几年来，大规模定制和客户参与制作的概念显得尤为重要。这个方法允许定制化产品和服务，同时还可以利用规模经济优势。 “把事情做好”（Getting the job done） 可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。（注1）劳斯莱斯公司（Rolls-Royce）很清楚这一点：劳斯莱斯航空公司的客户完全依赖它所制作和服务的引擎发动机。这样可以使客户把业务焦点放在他们的航线运营上。作为回报，航空公司按引擎用时间向劳斯莱斯公司支付费用。 设计（Design） 设计是一个重要但又很难衡量的要素。产品可以因为优秀的设计脱颖而出，在时尚和消费电子产品工业，设计是价值主张中一个特别重要的部分。 品牌/身份地位（Brand/status） 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。例如，佩戴一块劳力士手表象征着财富。此外，滑板者可能穿戴最新的“underground”品牌来显示他们很“潮”。 价格（Price） 以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但是低价价值主张对于商业模式的其余部分有更重要的含义。经济航空公司，诸如西南航空公司（Southwest）、易捷航空公司（EasyJet）和瑞安航空公司（Ryanair）都设计了全新的商业模式，以便使低价航空旅行成为可能。 另一个基于价格的价值主张例子可以在印度塔塔集团（Tata Group）设计和制造的Nano新型汽车中找到。它以令人惊叹的低价使印度全民都买得起汽车。免费产品和服务正开始越来越多地渗透到各行各业。免费提供产品和服务的范围很广，从免费报纸到免费电子邮件、免费移动电话服务无所不包。 成本削减（Cost reduction） 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法。例如，Salesforce.com公司销售在线的客户关系管理系统(CRM)的应用，这项服务减少了购买者的开销并免除了用户自行购买、安装和管理CRM软件的麻烦。 风险抑制（Risk reduction） 当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。对于二手汽车买家来说，为期一年的服务担保规避了在购买后发生故障和修理的风险。而服务品质级别担保书（service-level guarantee）部分抑制了由买方承担外包IT服务所要承担的风险。 可达性（Accessibility） 把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。这即可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之。例如，奈特捷航空（NetJets）以普及私人飞机拥有权（fractional private jet ownership）概念而著称。通过应用创新的商业模式，奈特捷航空提供私人及企业拥有私人飞机的权限，在此之前这项服务对于绝大部分客户来说都很难支付得起。同样，共同基金（mutual funds）是通过提升可达性来创造价值的另一个例子。这种创新的金融产品使那些小康微富的人建立多元化的投资组合成为可能。 便利性/可用性（Convenience/usability） 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。苹果公司的iPod和iTunes为用户提供了在搜索、购买、下载和收听数字音乐方面前所未有的便捷体验。现在，苹果已经主导了市场。 注1 ：劳斯莱斯公司于1906年在英国成立，1971年因负债破产，在英国政府干预下被拆分为汽车与航空发动机两家公司。劳斯莱斯品牌仍然由两家公司在两种产品上使用。 Previous Post Next Post

非绑定式商业模式

Post Views: 44,808 案例1：私人银行：三种业务合一 瑞士的私人银行为非常富有的人群提供银行服务，私人银行业一直以来被认为是一个保守、缺乏活力的行业。然而过去十年间，瑞士的私人银行业却发生了天翻地覆的变化。从传统上来讲，私人银行机构都是垂直整合的，且工作范围涵盖资产管理、投资和金融产品设计等。选择紧密垂直整合的方式是有充足理由的。因为外包的成本很高，加上出于保密性考虑，私人银行宁愿将所有的业务都放在自己的体系内部。 但是行业环境正在发生着变化。瑞士私人银行业的运作方式已不再是个秘密，保密已经变得不那么重要了。由于特殊服务提供商的涌现而导致银行价值链的分裂，使得外包变得越来越有吸引力，这些特殊服务提供商包括交易银行和金融产品专营机构。交易银行专注处理银行交易，而金融产品供应商则专注于设计新的金融产品。 总部位于苏黎世的私人银行机构Maerki Baumann就是采取非绑定式商业模式的典范。它们将面向交易的平台业务分拆成所得驻内银行(Incore Bank)的独立实体，这些实体为其他银行和证券商提供银行服务。现在，Maerki Baumann本身则专注于建立良好的客户关系，并提供咨询服务。 另一方面，位于日内瓦的Pictet银行是瑞士最大的私人银行，它们更喜欢坚持整合的模式。这家有着200年历史的金融机构拥有良好的客户关系，处理大量客户的交易，并且自己设计金融产品。虽然该银行以这种模式取得了成功，但是仍然需要小心翼翼地权衡管理着这三类有着根本差异的业务。 私人银行商业模式 这张图反面描绘了传统的私人银行商业模式，描绘了其间的权衡妥协，并把它分拆成三种基本业务：关系管理、产品创新和基础设施管理。 权衡取舍 1.银行用两种不同的逻辑为两个不同的市场服务。咨询业务是一种长期、基于关系的业务，而销售金融产品是复杂且快速变化的业务。 2.该银行的目标是出售其产品给竞争银行增加收入，但是这会产生利益冲突。 3.银行的产品部门强迫咨询师向客户销售银行自家产品，这与客户希望有“中立的建议”有所冲突。客户希望投资市场上最好的产品，而不管这些产品来自哪家。 4.以成本和效率为焦点的交易平台业务和薪酬敏感的咨询与金融产品业务相冲突，后者需要吸引昂贵的人才。 5.交易平台业务需要一定的规模来压低成本，单独一家银行很难做到。 6.产品创新业务由快速研发和迅速进入市场所驱动，而这与需要长期维持的咨询业务相冲突。 案例 2 ：移动电信行业的业务分拆 移动通信企业已经将其业务分拆了。以前，传统的电信运营商之间的竞争围绕着网络质量，但是现在它们更突出与竞争者共享网络，或将网络运营全部外包给设备制造商。为什么？因为它们意识到自己的核心资产不再是网络，而是它们的品牌及客户关系。   电信设备制造商 诸如法国电信、荷兰皇家电信、沃达丰等电信运营商已经将它们一部分网络的运营和维护工作外包给像诺基亚—西门子网络公司、阿尔卡特—朗讯和爱立信等电信设备制造商。电信设备制造商可以在同一时间服务多个电信运营商，并以此从规模经济中获益，它们可以以更低的成本运营网络。 业务分拆的电信运营商 在将基础设施业务拆分后，电信运营商可以改进自己对品牌和区隔客户以及服务的关注。客户关系则成为核心资产与核心业务。通过专注客户并提高现有客户的单客户贡献率，电信运营商可以改善多年来花费在获取和维持客户上的投资。而最先采取这种战略分拆运营商中有一家是巴蒂电信(BhartiAirtel),它现在已经是印度电信行业的领先企业之一了。该公司将网络运营外包给爱立信和诺基亚—西门子网络公司，将IT基础设施外包给IBM，使得其可以专注于自身的核心能力：构建客户关系。 内容供应商 对于产品和服务创新而言，分拆业务的电信运营商可以转变成规模更小、更具创新性的公司。创新需要创意人才，而更活跃的小型公司具有独特的吸引力。电信运营商与大量第三方在创新技术、新服务和媒体内容上合作，诸如地图、游戏、视频和音乐等。这有两个例子，奥地利Mobilizy和瑞典的tat。Mobilizy专注于为智能手机提供基于位置服务的解决方案（一种大众移动导航业务），而tat专注于提供高级的移动用户界面。 Previous Post Next Post