品牌故事

经营之道与经济学背道而驰 百丽国际(Belle International) 改变市场规则引领中国(China)鞋业

Post Views: 41,066 引言 百丽国际控股有限公司(Belle International Holdings Limited)是中国(China)女鞋市场上当之无愧的“霸主”,在占据中国女鞋市场38%份额的前十强品牌中,百丽就占了六席。更让人惊奇的是,在满足行业本质的主旨下,百丽的各种策略,看似与经济学教科书背道而驰,但却构造了使人拍案叫绝的成绩。现在就随《大橙报》来看看这个中国鞋业霸主的成功秘诀。 中国(China)公司–百丽国际控股有限公司(Belle International Holdings Limited,简称百丽)是香港证券交易所(Hong Kong Exchanges and Clearing Limited)的上市公司之一。 该公司是在2007年5月23日成功上市,并曾在2013年2月18日一度涨至18.58港元的历史高点。但股价自那一天起便趋于跌势,截至2015年4月17日为止,该公司的股票价格为10.74港元,市值逾900亿港元。 根据百丽于2014/15财政年度第四季度公布业绩时透露,设于中国的零售网点数目净增加611间。因此,截至2015年2月28日,百丽集团于中国国内共设2万零557间零售店铺,其中1万4128间为鞋类店铺,6429间为运动、服饰店铺,全部店舖都由该集团直接经营管理。 目前百丽是中国女鞋市场上当之无愧的“霸主”,在占据中国女鞋市场38%份额的前十强品牌中,百丽就占了六席。更让人惊奇的是,在满足行业本质的主旨下,百丽的各种策略,看似与经济学教科书背道而驰—如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等—切构造了使人拍案叫绝的成绩。 成功来之不易,从二十几年前一个默默无闻的一个小鞋厂,乃至上市之后无人能敌的大品牌,百丽一跃成为中国鞋业巨头。百丽赢了,关键赢在哪里? 成功基石–得渠道者得天下 广度:先有终端渠道的广度数量才有其渠道的深度质量优化,对此,百丽与达芙妮(Daphne)、红蜻蜓(Red Dragonfly)以及星期六(Saturday)无疑都经历过此发展阶段,从默默无闻的创业一员,到2011年中国店铺数量已突破1万家,全球零售店铺已突破1万3000家,成为中国鞋业的佼佼者; 密度:截至2010年,百丽在中国省会辐射率100%,地级市辐射率95%以上,县城辐射率80%以上,在省会城市及地级市的一二级城市基本都为多店铺多品牌的深度密集运作,这就是来自百丽的渠道经营理念:渠道渗透策略,甚至在巅峰期商场内,百丽、他她(Tata)、天美意(Teenmix),以及思加图(Staccato)等品牌业绩超过商场业绩的40%。 同时,渠道的高密度也便于与竞争对手博弈及内部精细管理,这就是第二阶段,不要盲目开店,集中火力围城打援,从天女散花到抱团开店; 网络结构:渠道网络结构,面对着数量过多的店铺,如何能有条理的管理,切忌不能“眉毛胡子一把抓”,而是要按层次梯队的划分,形成渠道网络结构。百丽自从2003年经营耐克(Nike)以后也在参考学习其渠道结构划分,比如组合店、形象店、A级店等,但对于品牌的发展,如何通过终端建设提升品牌形象,百丽自有有一套。 百丽1997年实现各地独家代理商后侧重终端质量和结构建设,贯彻“小地方开大店,大地方开多店”策略,通过终端形象提升品牌形象取得良好效果,尤其是在1997年,终端从原来店均面积不足20平方提升至近40平方,单店业绩逐年突破200万港元,成为与哈森(Harson)、森达(Senda)、富贵鸟(Fuguiniao)等当时中国鞋王相抗衡的品牌,可见渠道结构不断优化升级的魅力所在; 掌控能力:渠道的掌控能力是一个公司保证终端质量考验的关键,1万余家店铺分散到全国各地,能够有效的掌控渠道,并不容易。就像是意尔康(Yearcon),在业绩高速发展同时,品牌公司已被代理商“绑架”,失去了对品牌和渠道掌控力。 百丽对这点倒是有“未雨绸缪”的先知能力。首先是“抓大放小”,省会及地级市等一二线城市公司自营为主,核心地区市场牢控在自己手中,其次是“财散人聚”,将个别地级市及县城市场容量较小地区交给当地经销商运作,实行“联营”或“代理”机制,从而团结了当地最优秀的鞋业零售商,且拥有了很好的渠道掌控能力; 因势利导:随着时代发展,渠道格局也在变化,而百丽的因势利导,更是让渠道发展更为精彩。随着时代发展,百丽不断推陈出新,从以前的散货店、专卖店、专柜乃至后来的组合店、形象店,尤其是2007年公司上市以后,利用资本的力量进行大量收购运作,拓展发展迅速的童鞋业务、奢侈品业务,并推出购物网站及网络营销等策略,为未来业绩发展提供增长点,用百丽首席执行员盛百椒(Sheng Baijiao)的话就是:凭100%的努力抓住1%成功率。 成功法宝–战略计划有乾坤 第一阶段:产品奠定基础-1992年前后:产品是百丽能走得如此之远的一个重要因素,而这又与百丽创始人兼主席邓耀(Deng Yao)有着很微妙的关系。在香港做过零售、设计师、开过工厂的邓耀,深知只有过硬的产品,才能在商场上立足,所以一直以来都对产品有着严格的把控。 正是这样的坚持,才能让百丽后期的发展和中国散货批发阶段打下良好的市场基础,而对于各品牌女鞋来说,产品也是市场拓展的基础,只有质量好了才能口碑相传,但产品并非是生产能力,而是产品品质、产品设计与商品组合,以及供应链响应的系列组合,这点需要企业们更深入的研发; 第二阶段:渠道拓展市场-1992至1997年:百丽发展的第一转折点是1997年,对全国一级代理商大部分实现改造,实行独家代理或是分公司联营,从而实现渠道扁平化阶段,为后来全力以赴拓展百丽店铺提供权益上激励,在2007年上市后,公司25%的投入资金也是用到渠道拓展方面,其实又印证了“渠道为王”的道理; 第三阶段:品牌多元化运作-1997至2003年:品牌多元化运作,何时都不会过时。当年的百丽,深知在商场专柜讲求的市场差异化个性,而专卖店讲求的市场同质化共性,所以百丽自1997年就开始运作多元化品品牌,但真正在市场走红,还是2003年天美意异军突起。 2003年,百丽敏锐意识到中国高速发展的体育产业,于是开始经营耐克品牌,取得与国际鞋业渠道合作机会,现在百丽旗下掌自有或代理品牌体育方面:耐克、阿迪达斯(Adidas)、匡威(Converse);女鞋方面:百丽、思加图、真美诗(Joy&Peace)等,男鞋方面:百丽、森达、拔佳(Bata)等,形成了良好的品牌梯度,实现了集团作战;这也是各品牌女鞋应该从百丽身上学的东西,在这个市场规则化下,品牌多元化发展可以从全方位把握市场的维度,避免自身品牌存在“空白市场”; 第四阶段:产业链条形成-2003至2007年:在百丽实现从生产型企业到销售型企业转型的同时,也构建了从材料、设计、生产、配送、销售的产业链条一体化企业,而从Zara中学到的快销模式,把部分采购权限下放到大区,让百丽的供应链一个反映周转缩短到三周左右,形成强大而快速的产业链条;当年的百丽学习Zara,今天的各女鞋品牌学习百丽。这是个循环,也是百丽作为鞋业领头羊给各品牌最好的馈赠; 第五阶段:顺势而为赚动大未来-2007年至今:进入资本市场后,百丽并未固步自封,而是积极开展收购工作,包括收购江苏森达(Senda Group)、香港美力宝(Mirabell)、童鞋亿利来(Eliteloy)、意大利斐乐(Fila Italy)等。

专栏

超级智能的巨大威胁

Post Views: 39,316 人类不是这个星球上速度最快的生物,但人类发明了汽车、火车和飞机。我们虽然不是最强壮的,但我们发明了推土机。人类的牙齿不是最锋利的,但人类可以发明比任何动物的牙齿更坚硬的刀具。 这意味着人类之所以能控制地球,是因为人类的大脑比即使最聪明的动物的大脑都要复杂得多。如果机器比人类聪明,那么人类将不再是这个星球的主宰。当这一切发生的时候,机器的运转将超越人类。 这确实是一个值得人类深思的问题,而《超级智能:路线图、危险性与应对策略》便是一本探讨这课题的书籍,也非常值得企业领导人涉猎的另类知识。作者为尼克·波斯特洛姆(Nick Bostrom),他是全球著名思想家,牛津大学人类未来研究院的院长,哲学家和超人类主义学家。 作者认为,人类大脑拥有一些其他动物大脑没有的功能。正是这些独特的功能使我们的种族得以拥有主导地位。如果机器大脑在一般智能方面超越了人类,那么这种新兴的超级智能可能会极其强大,并且有可能无法控制。正如现在大猩猩的命运更多的掌握在人类手中而不是自己手中一样,人类未来的命运也会取决于机器超级智能的行为。 但是,人类有一项优势:人类有机会率先采取行动。是否有可能建造一个种子人工智能,创造特定的初始条件,使得智能爆发的结果能够允许人类的生存?我们如何实现这种可控的引爆? 作者相信,超级智能对人类将是一个巨大的威胁。在这本书中,作者谈到了超级智能的优势所带来的风险,也谈到了人类如何解决这种风险。作者认为,他的这本书提到的问题将是我们人类所面临的最大风险。 他表示,我们更感兴趣的一个与“奇点”相关的术语是智能爆发,尤其是机器超级智能的前景。肯定会有人意识到增长模式是比农业革命和工业革命还要激烈的另一种可能的飞跃式增长模式。 这些人也会意识到,要想让世界经济实现在仅仅数周内翻倍的增长速度,就需要创造出一种比人类的生物性思维更快、更有效的思维方式。但是我们很难通过分析经济增长曲线以及推断过往经济增长模式来认真严肃地了解机器智能变革的前景。我们将看到,更加强有力的理由会让我们认真考虑这一问题。 自从20世纪40年代电脑被发明出来之后,机器就一直被寄予厚望,人们希望机器能够具备人的一般智能,更确切地说,就是机器要具备普通判断力和有效的学习、推理能力,并且要能够制订计划以应对复杂信息处理过程带来的挑战,这种挑战可能来自自然和抽象领域的各个方面。 在电脑刚面世时,人们就期望能够在未来20年之内赋予电脑人工智能。但一年又一年过去了,实现让机器具备人工智能的日期却一拖再拖;以至于今天,关心人工智能的未来学家们依旧普遍认为智能机器的出现还需要20多年。 在谈到彻底变革所需要的时间时,预言家们总喜欢用20年这个时间跨度:这个时间跨度既抓眼球,又足够长,长到可以让一个目前看起来还是模糊想象的突破成为现实。为什么不是更短的时间跨度呢?因为大多数在未来5~10年内可能对世界产生重大影响的技术目前已经在小范围内被应用了,而全新的技术在不到15年之内就能让世界焕然一新,当然这也只是一个理论假设。另外,之所以喜欢说20年,还有可能是因为一个预言家的职业生命大概就是这么长,这样一来他在做出大胆假设时也不用承担名声受损的风险。

新商业模式 Business Model

找不到正确赢利模式 企业注定成过眼烟云

Post Views: 39,598 引言 赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构,是企业的一种获利方式。它决定任何行业企业的生死,决定企业财富价值的等级,决定企业核心竞争力价值高低。只要找不到正确适合的赢利模式,注定过眼烟云、烟花一现。现在就随《大橙报》来了解这个模式的重要性。 第六步骤赢利模式 一、免费模式:开始给顾客免费的体验,降低顾客的进入门槛。或始终有一些免费的项目,使顾客有舒适、愉悦的心理感受。 (1)顾客不买产品,不是因为他们不想买,而是他们不够了解你、信任你,因为你的门槛太高了。先让他免费进入,了解,认同,才能购买、成交。 (2)开始免费,后来收费!让人一步,一步,一步走进去,再也走不出来。 二、复制模式:文化层次低的企业复制的只是产品的功能,高层次的企业还复制产品的战略和营销模式。 例:ZARA既无工厂,又无设计师,一年600亿营业额,成功在复制。 1、复制一线品牌的方式: (1)面料(2)设计(3)销售模式(如LV制造产品短缺的饥饿销售法) (4)选择店面的方式及大小(5)选址地址(就开在LV边上) 2、复制中端产品: (1)工具化制造:一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。 (2)中端产品的价格。 终上,ZARA不是简单的复制,它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。 3、中小企业就是靠复制的。 大企业才去搞研发。消灭研发,最好把生产也消灭掉。这两者的利润永远是最低的。例:美特斯邦威(Metersbonwe)把生产、设计全去掉了。买设计。 中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上,集中所有资源打歼灭战,做最有杀伤力的事情,产生最大回报。例:蒙牛(Mengniu)起步时设备租赁,营业额做大了,还是租赁设备。蒙牛创办人牛根生(Niu Gensheng)说:要把所有的资金聚焦在品牌营销上。 三、第三方支付模式: 1、即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用,而顾客是免费的。 2、例:观众看电视剧免费,广告商赞助电视剧,属第三方支付。 3、例:谷歌(Google)、百度(Baidu):所有上网、搜索都是免费的,而谁来支付这个钱呢?企业、广告商。 4、例:家乐福(Carrefour)超市价格最低,超市并不挣钱,它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。 观点:没钱就是脑瓜不够灵活。如何借力使力,用他人的钱做自己的事情才是高手。 四、直销模式: 1、方式:电话、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略(安利(Amway)、雅芳(Avon)等)、电视直销。 2、未来的10年,70%的中端全部会被直销所消灭。未来的20年,80%至90%的中端全部会被消灭。 3、安利公司:人海战略,“妈咪-小姐”模式。经理就是妈咪,业务员就是小姐。“小姐”没有工资。但是这种企业的管理难度非常高,你必须有忽悠和洗脑能力。 4、会议营销:所有的行业都可以用。只要你敢用,保管业绩猛涨。一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单,就有一种带动性,其他人就会跟上。现场的磁场来推动你,你不得不报名。 5、网络:杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都可以在网上卖。它即是未来的趋势。(电话销售极难管理,建议不采用) 6、另一个趋势:很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。因交通、物流的成本太大。 7、凡客衬衫成功的原因是因为衬衫可以标准化,其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。 五、渠道模式: 1、企业有三个无形资产:人、品牌、渠道。 2、渠道就是现金流,就是利润。你可以不向银行贷款,但你不要忘了向渠道融资。因它有无限的融资功能。 例:农夫山泉(Nongfu Spring)的品牌营销战略,绝对是娃哈哈(Wahaha)的几倍,但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供应商形成了长期的战略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好,可以占领顾客的心智,但是中间商就是不卖你。 3、渠道招商方法: (1)先做样板市场 (2)广告造势 (3)参加广交会 (4)邀请优质客户 (5)举办招商大会 (6)制造大品牌形象 4、借渠道方法: 借另外一个公司的渠道合作,代销自己公司的产品。越是客户端共同的渠道,越容易整合。又叫绑大款模式。