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Post Views: 35,344 “你不知道你还不知道的事！”这句话虽然有点玄，但是随着桌上型电脑丶手提电脑丶无线网路丶手机之後，“物联网”（Internet of Things, IoT）是必然的下一趋势。在未来的世界里，一切物件都会互相连结起来，带来许多想像不到的方便和商机，但也带来许多想像不到的犯罪手法。 我们夹在科技疯狂飞快进展及众多手段厉害的罪犯之间，应该如何自保？全球资讯安全专家马克·古德曼（ Mark Goodman）所著作的《 未来的犯罪：当万物都可骇，我们该如何面对》（Future Crimes：everything is connected, everything is vulnerable, and what we can do about it）一书中，为世界解读犯罪的未来，并提出因应之道。 在著作中，马克·古德曼认为，今日的任何一部电脑设备，没有一部是无法骇取的，所以这将带来许多想像不到丶疯狂的犯罪手法，例如： 可植入人体的医疗设置，譬如心律节拍器(pacemaker)，可以被骇客侵入，而後注入一剂致命药剂或者施以电压，杀人於无形。 高速行驶中的汽车，煞车系统可以在远端被控制，制造意外，或引起整个城市的恐慌。 3D列印机可以远端生产AK47步枪丶生化恐怖份子也可以把西班牙型感冒病毒的构造下载後生产；而贩毒集团可以使用无人机具来运送毒品，使得警方的侦查更为困难。 其实，意图犯罪的个人或组织早已经建构起一个庞大的地下网络。他们将如何劫掠明日的科技社会？这是现在就迫切需要关注的题目！ 作者表示，除了上述严重的犯罪行为之外，普罗大众的日常生活也可能会被科技犯罪看上，例如： 你在悠闲地听着音乐，突然听到有人呼唤你小孩的名字，原来骇客把监视婴儿的监控器转为监看你们全家生活的工具，已有好长一段时间。 出国旅游期间，你拍照跟朋友分享美景，但小偷也在分析你的脸书贴文状态，以此策划何时侵入你家，从容偷窃，丝毫不担心你会现身逮捕他。 某人入侵手机上的GPS定位系统，得以追踪他想紧盯的对象，伺机犯案。 犯罪分子骇进某公司的系统，窃取身分资料，把线上银行帐户的存款盗取一空。 骇客侵入百货连锁集团的资料系统漏洞，窃取你在消费时留下的转帐资料，夺取巨额金钱。 科技的善用与滥用往往是一线之隔。科技的精进，提供生活中更多的便利，也创造了更多的经济利益。然而，犯罪行为也不停歇地跟上脚步，使用了最新商业运作手法丶超越任何限制丶无视道德规范，从网路犯罪进阶到物联网犯罪。 无论如何，作者强调，科技一向也以各种应用方式保护着个人和社会。然而，科技一直是一把两刃剑。根据他与全球六大洲的罪犯和恐怖分子交手的实际经验，他很清楚邪恶的一方绝对会不遗馀力地使用这些新兴的科技来对付大众。 虽然证据和直觉告诉他，执法者未来的路绝对无法走得轻松（因为政府和产业投入发展或战斗的资源实在不足），但他仍然愿意相信矽谷承诺将带给他们的科技乌托邦终将太空总署的艾姆斯研究中心（Ames Research Center）园区内，让他有机会与一群杰出的太空人丶机器人学家丶资料科学家丶资讯工程师和合成生物学家合作。 他表示，这些男女站在时代尖端，眼界必须超越世人，才能释放出科技的巨大潜力，让他们对抗人类面临的最大挑战。然而，这些打造人类科技未来的矽谷创业者，很多人并未付出太多心力了解自己的作品可能对社会的公共政策丶法律丶伦理和安全造成怎样的风险。 许多民众看到新兴科技，都是一派天真地大表欢迎，让科技成为日常的一部分。而这时候，他在超过七十个国家与警方合作将罪犯铐上手铐的经验，则让他对於新兴科技可能遭到的滥用有了比较不同的观点。

Post Views: 35,701 《从0到1:开启商业与未来的秘密》硅谷创投教父、PayPal创始人作品，斯坦福大学改变未来的一堂课，为世界创造价值的商业哲学。 在科技剧烈改变世界的今天，想要成功，你必须在一切发生之前研究结局。你必须找到创新的独特方式，让未来不仅仅与众不同，而且更加美好。从0到1，为自己创造无限的机会与价值！ 这是硅谷创投教父、PayPal创始人著作的《从0到1：开启商业与未来的秘密》（Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future ）彼得·蒂尔（Peter Thiel）的精华所在。 在传统时代，成功企业的商业模式是一个从1到N的过程，也就是在现有基础上，复制之前的经验，通过竞争不断扩大自己的市场影响力。而在互联网时代，成功的企业却是一个从无到有，即从0到1创造市场的过程。 未来的挑战 作者表示，每当他面试应聘者时，都会问这样一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？” 这个不绕弯子的问题听上去很容易回答，其实不然。它挑战智力，因为每个人在学校接受的知识都是已被肯定的，一定被人赞同。它也挑战心理，因为每个努力去回答的人都必须说一些他们明知道并不为众人认同的看法，这需要勇气。出彩的回答很少，相对于智慧，这些想法缺少的更是勇气。 那么，这个反主流的问题和未来有什么关系呢？从小处看，未来只是还没有到来的时刻的集合。但是真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生，而是未来的世界会与此刻不同。这样看来，如果我们的社会在之后100 年都没有发生变化，那未来就在100 多年之后。 如果在之后10 年世界改天换地，那未来就触手可及。没有人能精准地预测未来，但我们知道两件事：世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。针对这个反主流问题的多数回答都是对现在的不同看法，而好的回答应该尽可能地使我们看到未来。 从0 到1：进步的未来 　　 我们期待的未来是进步的。进步可以呈两种形式。第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验—直接从1 跨越到n。水平进步很容易想象，因为我们已经知道了它是什么样。第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路—从0 到1 的进步。 垂直进步较难想象，人们需要尝试从未做过的事。如果你根据一台打字机造出了100 台打字机，那就是水平进步。而如果你有一台打字机，又造出了一台文字处理器，那你就取得了垂直进步。 垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。近数十年信息技术的迅猛发展，已经给硅谷冠上了“科技之都”之名，但科技不仅限于电脑技术。任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，这才是对科技的正确理解。因为全球化和科技是不同方式的进步，它们可能同时存在，也可能存在其中之一，或是都不存在。 创业思维 初创公司往往是新科技的诞生地。从政界开国元勋到科学界的英国皇家学会，到商界的飞兆半导体公司的“叛逆八徒”，人们肩负着让世界更美好的使命而聚成小团体。对“小团体”这种现象最简单的解释很消极：因为在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。 从另一个极端说，如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。从积极的角度说，一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。

Post Views: 35,705 很多人会认为：“制定商业计划、分析竞争形势、寻找投资人等等。”是企业管理重要的一环。不过，有时候事实的情况并非如此，因为企业有一种更好、更简单的经商成功之道。 由贾森·弗里德、戴维·海涅迈尔·汉森（Jason Fried, David Heinemeier Hansson ）所著作的《重来》（Rework）一书，便详情讲解了什么计划实际上百害而无一益，为什么你不需要外界投资人，为什么将竞争视而不见反倒会发展得更好。 事实是你所需要的比你想象的少得多。你不必成为工作狂，你不必大量招兵买马，你不必把时间浪费在案头工作和会议上，你甚至不必拥有一间办公室。所有这些都仅仅是借口！以下是作者的强调的部份商业成功之道。 ·失败并不是成功的先决条件。而如今普遍的认知是：人要从错误中吸取经验教训。但你到底能从错误中学到什么？你能学到的只是不再重蹈覆辙，但这有什么意义呢？你还是不知道下一步该做什么？相比之下，你更应从成功中汲取养分。成功才是真正靠得住的教材。做成一件事后，你会知道这条路行得通–然后你就会再次这么做，而下一次，你也许还会做得更棒。不必感到惊讶：这就是自然规律。逗留在过去的失败中是无法进化的，进化是建立在成功的基础上的。你也应该如此。 ·计划即猜想，掌握信息的人才有优势，你没有做过就会不清不楚，不明不白。长期计划中的时间表也纯属无稽之谈，你只有在做一件事的过程中才能掌握更多的信息，没有人能够未卜先知。千万不要在行动前就作出重大决定。同时，做计划就是用过去推动未来，等于给你戴上了眼罩！当你把猜想变成了计划，就等于走进了危险地带。你必须学会即兴发挥，必须抓住每个迎面而来的机遇。有时候你得说服自己：“我们要换个新方向了，因为现在这么做比较靠谱。” ·作出决定就是取得进展：项目的周期过长会打击士气。项目的开始时间越长，成功的可能性越小，只要有足够的动力以及士气，就要趁热打铁，积极决策，果断推进，现在就把事情做出来。 ·立马就上线：一旦你的产品实现了基本的功能，就要迅速把它亮出来。这样做只是因为，也许你的产品有很多需要改进的地方，但不代表它不能使用。想象一下，如果你的业务必须2周内退出，你会砍掉那些部分？通过这样一个问题能让你变得更专注。一旦设立最后期限，事情就格外清晰了。采用这种方法，你能让直觉发挥作用，告诉你，“我们不需要这个” ·刚刚好就是真的好：四两拨千斤，最小的投入获得最大回报。以小博大，最重要的一点认识在于，任何问题都是可以进行变通的。如果能用简单平常的方法进行解决，就没有必要进行炫耀你的超强技术。你只需要找一个办法解决问题就行了，赶紧去办一件事去。这种方法也许没法给你带来声声喝彩，但是能让你不断前行。 ·速战速决：乘势而为，才能动力十足。积累动力的方法就是，完成一项任务；然后紧接着去完成下一个任务。想要保持良好的势头和持续动力，就要养成“积跬步以至千里”的习惯。哪怕是微小的进步都能够让你士气大增。激情来自于做出的东西让人使用。若实在躲不掉周期很长的项目，那就试着每个阶段（每周）为阶段性的小胜利庆祝一下，制造一点儿激情。小胜利能让腻欢欣鼓舞，能给你周围的人带来好消息。 ·决策宜小不宜大。重大决策往往很难落实，也很难修正。一旦作出了重大决策，你总是倾向于认为自己的选择是对的，即使错了，你也无法对其作出客观判断。相反，我们应该尽量选择一些能够被有效替换的小决策。 ·甘于低微。现在的你籍籍无名，这是件好事。没有人认识你，所有弄砸也没关系，起于浮萍之末，能最大限度保住你的自尊和自信。若你自己还没有准备好被人欣赏，那么此时吸引众人的目光是一点儿意义都没用的。要牢牢记住，一旦你把事业做大、深入人心后，就不可避免要走稳健路线。当你成为传奇人物，你就必须保持预见性、建立相容性，你将变得更为保守、更难去冒险。这就是僵化的起点、变革的终点。 ·小公司都在想变大，而大公司却梦想变得更敏捷、更灵活！公司变大，除了满足其虚荣心之外，还能有什么好处？不要因为瞄准小公司就觉得缺乏安全感。无论是谁，只要他所运营的公司能够持续发展、保持盈利，不管规模大小，都是值得骄傲的。 ·你的需求没有想象的那么多。节俭不是罪过。伟大的公司基本上都起于微末。你的也一样，而这一切都运作良好。

Post Views: 35,344 如何打造用户喜爱的产品？相信无论是产品经理，还是产品设计师；无论是蓄势待发的创业型公司，还是一筹莫展的大企业，大家都在思考这个问题。 怎样打造用户喜爱的产品？对于笔者而言，马迪·卡甘（Marty Cagan）著作的《启示录：打造用户喜爱的产品》一书非常值得参考。作者总结了20余年软件产品管理经验的作品，是一本很值得一买的启蒙书。 此外，书本主要是分成了三部分，第一部分是人员，即定义设计一款产品需要的职位设置，以及这些职位之间的区别和界限；第二部分是流程，即如何探索、定义一款大众喜欢的好产品；第三部分是产品，即总结部分，涉及了需求模型、情感化设计、打造大众网络服务产品、企业级产品、平台产品的经验等。 人员的运用 产品经理的职责主要分为2项，评估产品机会，寻找创意；探索产品的解决方案，定义要开发的产品。现代软件团队涉及产品经理、用户体验分析师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员。 产品经理与产品营销：产品经理是从细节上定义开发团队要开发什么样的产品；市场营销的职责是对外宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动。两者也是相辅相成的。 产品经理与项目管理：产品经理的职责是探索（定义）有价值、可用、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划，按期交付产品。 产品管理与产品设计：产品设计中包含用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作，目标是让用户明白如何使用产品，并且让用户高频率的使用。 流程的运作 评估产品机会：淘汰馊主意、避免浪费时间金钱、挑选合适的产品机会、理解产品、整合资源。 定义正确的产品：在探索产品的阶段中，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期计划，从而探索出兼具功能性与设计性的产品。 产品原则：制定产品原则，意味着决定什么是重要的、什么是不重要的、哪些原则是根本性的、战略性的，哪些是临时性的、战术性的。 特约用户：使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。寻找特约用户可解决两个问题：深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐。 市场调研：调研的方法有很多，包括了用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性/现场测试、同类产品分析。 产品人物角色：人物角色也称为用户特征记录（user profile）,是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上所建立的人物原型。 最小可行性产品：产品经理定义只是满足基本要求的产品，一旦基本产品定义完成，通过用户测试，就是一个不可分割的整体，去掉任何元素都不可能达到预期的效果，这样能够把开发时间减少到最小，然后，推出产品，准备下一步的产品更新迭代。 快速响应阶段：产品发布之后，大多的公司会迅速撤走为研发产品和发布产品整合的资源，急于投入下一个项目，殊不知此时正是收集反馈信息、改进产品的最佳时机。 产品的重点 产品可以分为大众网络服务类产品、平台产品、企业级产品。处理不同类型的产品，它的着重点是不一样的。