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中国（China）达晨创投（Fortune Venture Capital Co.Ltd）创始合伙人 刘昼（Liu Zhou） 总带着好奇心态学习，再合理地释放自己的能量。

Post Views: 43,021 引言 2000年，刘昼（Liu Zhou）拿着一个亿创办达晨创投（Fortune Venture Capital Co.Ltd）。如今，达晨创投共管理16期基金，管理基金总规模超过170亿人民币。刘昼是如何在16年将达晨创投发展成目前的规模？现在就随《大橙报》，来了解他的成功之道。 2015年6月份的一次企业家聚会，让达晨创投（Fortune Venture Capital Co.Ltd）的创始合伙人刘昼（Liu Zhou）萌生创建一个B2B企业孵化平台的念头。没想到6个月后，他的这个念头便成为现实。 2015年12月中旬，B2B战略联盟 (Into The Future B2B Strategic Alliance，下称“B2B联盟”）成立大会暨第一次理事会在上海举行，除了达晨创投外，其投资的艾瑞咨询、创业黑马、分众传媒、蓝色光标、洛可可、芒果TV、盛景网联、通路快建、新诤信等B2B服务企业纷纷参与其中，刘昼和分众传媒董事长江南春被推选为B2B联盟的首届联席理事长。 “我们希望将B2B战略联盟打造成具有影响力的新型B2B合作平台和行业高端智库。”刘昼接受专访时坦言。 在他看来，创建B2B战略联盟，对达晨创投同样有着一层特殊涵义–当前中国（China）国内创投机构对C端企业投资占比相对偏高，B端企业反而成为一个价值投资洼地。达晨创投将以此作为切入口，加大自身在B2B领域的投资布局。 达晨创投合伙人兼B2B战略联盟秘书长傅仲宏向媒体透露，达晨内部对B2B联盟有着很高期望值，一是，通过它打造达晨B2B投资的生态圈；二是，为B端企业打通B2B2C业务链各个服务环节，提供全面的投资管理服务。 这意味达晨创投还需要付出更多努力。毕竟，B2B涉足的行业领域众多，仅仅依靠少数B2B服务企业要给各行各业B端企业提供系统性的资源整合共享服务，难度的确不小。 “我们也意识到这个局限性。未来，B2B联盟还会吸引更多B端服务企业参与，并按照各个细分行业特点，构建有针对性的B2B服务生态圈。”刘昼表示。 刘昼是湖南怀化溆浦人，1963年生。溆浦属于湘西与湘中结合部，著名诗人屈原曾经留下《涉江》“入溆浦余儃徊兮，迷不知吾所如。”意思，即找寻人生方向。 1980年代，刘昼在湖南财经学院时学习会计专业。1986年毕业后，他被分配到湖南省木材公司，从事会计工作。之后10年，都在木材公司。随后，他先后任职湖南省广播电视厅、湖南省广电总公司及湖南省汇林投资有限公司。 1996年，刘昼进入电广实业上市筹备小组，一直到电广传媒成功上市。随后公司募集资金4.59亿人民币并于1999年3月25日在深交所挂牌上市，成为中国传媒第一股。1999年11月，该公司更名为湖南电广传媒股份有限公司，刘昼担纲公司总裁助理。 参与募资后刘昼突然感悟 这是资本改变命运的时代 一次募集那么多资金，让刘昼有了思考，很多年后，他接受采访时总结，“如果仅凭企业自己原始积累，这是需要连续7年以上的良好业绩才能创造的财富。我开始相信，这是一个资本可以改变命运的时代。” 接下来的事情有些传奇，刘昼回忆起电广传媒董事长龙秋云：“有一天突然跟我说，给你一个亿，到深圳去开个风险投资公司。”或者可以形容为晨曦，“仿佛就在一夜之间，深圳突然出现了近200家的创投机构，而且大量的资金都进入到这个行业，每家机构都很容易就能够融到资金。” 2000年4月19日，深圳达晨创业投资有限公司正式注册成立。他回忆说：“毕竟我们都没有经验，不知能否胜任，所以当时最主要的目的是希望能够为上市公司储备项目，获得回报还是其次。” 在2001年网络泡沫出现裂缝之后，整个中国创投行业迎来了第一次退潮。就在网络股泡沫彻底破灭前的2001年，他主导达晨创投完成了该公司迄今为止已成功上市的两笔投资：960万人民币参股同洲电子、1480万人民币参股拓维信息。 进入2002年，达晨创投就开始了刘昼所称的“很艰难、苦苦挣扎”的岁月。从2002年开始，一直到2005年，在长达3年多的时间里，达晨创投都过得非常艰辛，人手极少，投资亦极为谨慎，每年仅投资了一两个项目。但是，该公司一直没有放弃对做好创业投资的坚持，从公司创建到2005年，达晨创投锻炼了一个志同道合的核心团队，这为后来的发展，奠定了良好的基础。 步入2006年，达晨创投迎来了首个通过上市的方式成功退出的投资案例–同洲电子。同洲电子的上市被誉为中国创投里程碑事件，也是中国本土风险投资公司在国内资本市场退出的第一个成功案例，时至今日，同洲电子依然是当时参与投资的创投机构的经典案例。 同年，达晨创投与湖南省财政厅下属财信控股公司合作，成功募集了规模2亿人民币的达晨财信创投基金。在这之前，达晨已募集成功达晨创业、达晨兴业两只创投基金。 2007年内，达晨创投通过整个投融资团队的力量，成功募集了第四只基金–达晨成长创投基金；2008年，再接再厉，完成了第五支基金–达晨财富创投基金的募集，到2008年杪管理资金规模近20亿人民币。 目前，达晨创投共管理16期基金，管理基金总规模超过170亿人民币；投资企业316家，成功退出75家，其中49家企业上市，26家企业通过企业并购或回购退出。同时，已有47家企业在新三板挂牌，有26家企业完成IPO预披露等待证监会审核。 刘昼成功三部曲 刘昼早前曾谈及达晨创投的“成功三部曲”。 第一部曲：从熟悉的角度入手，先投资成功的案例，树立品牌。拓维信息与同洲电子的投资都与公司的股东背景有关。 “事实上，我们在2001年投资了三个案子，有两个都与我们股东背景行业有关。拓维信息的短信增值业务，举办超级女声的时候就与这个公司合作。”刘昼说，“回头看我们应该算比较幸运，同洲电子的回报是30倍，拓维信息的回报是40倍以上。” “有了成功的案例就有了话题，对树立公司在行业内的品牌形象作用很大。”刘昼说。 第二部曲：静待市场好转，对细分行业前三名公司进行全国拉网式筛选、投资，做出合理项目布局。在这个过程中，公司的项目增加了很多。 刘昼表示，“现在我们的项目投资主要集中在四大领域：文化传媒、消费服务、现代农业、新能源主要是节能环保。” 与第二部并进的是第三部，继续寻求电广传媒机制上的支持，并借助专业机构募资，将投资及风险控制指标下达到人头，并通过惠及大股东的管理层股权激励，寻求多赢发展，把创投业务模式与更多的激励模式进一步升华。 人生感悟 刘昼也曾道出本身的5个人生感悟： 1、不管做什么，都要专心、执着，不论顺逆境。达晨有今天，与我们的执着，有很大的关系。中国创投业非常有前途，值得执着地做下去。 2、要有激情。特别是做创投，需要不断地学习。我们总带着好奇的心态去学习，然后再合理地释放自己的能量。 3、成功人士有一个共性，就是诚信。无论是出资人，还是被投资企业，我们都真诚地对待，能够提供的服务，都尽量提供。对内，我们也很诚信，允诺员工的东西，都会兑现。 4、做自己喜欢的事。我认为，做创投是世界上最好的事。我常常自我激励，因为喜欢这一行。从兴趣角度出发，选择一份喜欢的事业，更利于激情的发挥。 5、做任何事，都要有平和的心态，尤其是做创投。一级市场的投资，不能急功近利，要不怕失败，不怕挫折，将失败变成向前的动力。这个道理，对出资人和管理人，都是一样的。

收购南非米勒（SABMiller）后 华润啤酒（China Resources Beer） 巩固全球领先啤酒品牌的地位

Post Views: 36,578 中国（China）华润集团（China Resources Group）旗下的华润啤酒（China Resources Beer）正在考虑竞购南非米勒（SABMiller Plc）的中欧和东欧资产，这些资产的估值约为60亿美元。华润啤酒旗下有全球最畅销啤酒品牌–雪花啤酒。 因细节未公开而要求匿名的消息人士称，华润啤酒正在就竞购一事与潜在顾问接触。他们称，这些资产（包括捷克（Czech Republic）啤酒–Pilsner Urquell的生产商）的出售程序料于2016年10月、南非米勒与百威英博（AB InBev）的交易结束后启动。 其中三人称，华润啤酒的对手可能有日本（Japan）啤酒生产商–朝日集团（Asahi Group）及一些财务投资者，其中包括瑞士（Switzerland）投资集团–Jacobs Holding AG、波兰（Poland）Kulczyk Investments SA以及CVC Capital Partners。他们说，KKR&Co、Advent International Corp以及Mid Europa Partners也可能参与竞标。 为获监管部门批准自己以约1000亿美元收购竞争对手南非米勒，百威英博同意剥离匈牙利（Hungary）、罗马尼亚（Romania）、捷克、斯洛伐克（Slovakia）以及波兰的业务。据前述人士透露，该公司可能倾向于将资产出售给另一家啤酒制造商，以帮助确保这些市场中的竞争者拥有公平竞争环境。 2015年11月，媒体报道称，华润啤酒考虑部分或全部收购南非米勒所持华润雪花的49%股权。在更早的9月，百威英博向南非米勒提出收购意向，无论从体量还是从商业难度来看，这项高达2750亿美元的收购案都可能创造历史。 百威英博对南非米勒的并购案在2015年11月就已经宣布了，而后美国（United States）、中国、欧盟，及包括南非（South Africa）在内等其他国家的反垄断机构开始审查提案。2016年5月，欧盟批准该并购案，条件是百威英博必须出售南非米勒啤酒公司旗下几乎全部的欧洲啤酒业务。虽然获得美国监管部门同意，此项并购案还需要获得来自中国政府批准。 但分析员称，要通过中国的反垄断审查，百威英博可能也不得不放弃南非米勒在华润雪花持有的49%的股份。2016年3月，华润啤酒在港交所披露的信息显示，已同意以16亿美元购买南非米勒所持华润雪花的49%股权。这意味着，华润啤酒将会全资控股雪花啤酒。 中国是世界最大啤酒消费市场，据市场研究公司Euromonitor报告，到2019年中国啤酒销售额将较2015年上升41%，至6830亿美元。 华润雪花（China Resources Snow） 塑造雪花啤酒成为中国全国品牌 1994年，华润集团旗下的华润啤酒（2015年10月更名，前称为“华润创业”）与世界第二大啤酒企业–南非米勒的两大股东联手成立了华润雪花（China Resources Snow），是一家生产、经营啤酒的全国性专业啤酒公司，总部设于中国北京。 目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下包含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年，华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国内其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 2015年4月21日，华润创业宣布出售非啤酒业务给母公司–华润集团，专注于啤酒业务。其旗下啤酒子公司–华润雪花目前是中国（China）啤酒市场的领导者，市场份额超过20%。不过华润创业只拥有华润雪花51%股权，其余股权掌握在世界啤酒巨头南非米勒手中。 华润蕴含着“中华大地，雨露滋润”之意。华润标志的设计意念，源自盛唐书法宗师颜真卿所写的“华”字，颜体素以自然雄健、气势磅礴著称，书法风格十分契合华润的企业形象。颜真卿的“华”字中间由四个“人”字组成，由此启发而创作出的华润标志，表明华润与悠久灿烂的中国文化一脉相承。 1964年，中国啤酒权威云集的产品评比会上，一种新产品击败中国所有的老牌啤酒，夺得了第一名。此啤酒因其泡沫丰富洁白如雪，口味持久溢香似花，遂命名为“雪花啤酒”。 2002年，华润雪花全力将雪花啤酒塑造成为全国品牌，雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，进取、挑战、创新的品牌个性深受到全国消费者的普遍喜爱，成为当代年轻人最喜爱的啤酒品牌。 2007年9月，国家工商行政管理总局商标局认定“雪花”商标为“中国驰名商标”。 2005年至2013年，雪花啤酒连续九年蝉联中国啤酒行业单品销量第一的桂冠。2013年雪花品牌价值达735.36亿元人民币，荣获中国行业企业信息发布中心颁发的2013年度消费者最信赖品牌，雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌。 陈朗为华润啤酒领导人 华润啤酒目前是由现年50岁的陈朗所领导。他是于2012年8月，获委为该公司董事会主席。 陈润于2009年1月至2012年8月期间任该公司首席执行员（CEO）（前称董事总经理）。他现为该公司执行董事、华润（集团）有限公司的董事及副总经理、中国华润总公司的董事，以及华润雪花啤酒（中国）投资有限公司、华润五丰有限公司以及华润怡宝麒麟饮料（控股）有限公司的董事长。 他曾任华润万家有限公司的首席执行员，亦曾出任华润励致有限公司（现称华润燃气控股有限公司）的副主席兼行政总裁。在此之前，他曾担任华润投资开发有限公司的董事长兼总经理及负责华润（集团）有限公司在加拿大（Canada）及泰国（Thailand）多个重要的投资项目。 陈朗持有中国安徽大学经济学学士学位以及美国三藩市大学工商管理硕士学位，目前是中国安徽大学的客座教授，也是复旦大学国际商务专业硕士兼职硕导。他是于1986年加入中国华润总公司，并于1989年加入华润（集团）有限公司。

高效能组织须规模化创新

Post Views: 35,357 根据统计数据显示，只有不到一半的创业公司能够活过5年，由此可以想象，企业在努力培育新业务时会浪费大量的资金，而且鲜有为客户带来的价值。 当然人们不可能提前预知一项新业务是否会成功，但由耶兹·亨布尔（Jez Humble）、乔安妮·莫莱斯凯（Joanne Molesky）、巴里·欧莱礼（Barry O’Reilly）联合著作的《精益企业：高效能组织如何规模化创新》（Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale）一书，详细为读者介绍了一种用于极度不确定性条件下的方法。 此书通过调查发现：财富500强公司平均寿命从半个世纪前的75年降到15年；推算到2020年，标普500指数中超过3/4的的公司是人们从来未听说过的。 无法成功商业模式 就应该快速地抛弃 精益创业是一种新型商业战略，用来指导创业公司尽可能最大效率地整合资源。精益创业方法论不仅仅适用于创业领域，同样也适用于企业环境，只要人们牢牢记住它的目的：发现潜在的颠覆性新商业模式并投入生产，同时快速抛弃那些无法成功的商业模式。 此书表示，每一位企业家，无论他是在一个创业公司还是在大型企业，都会对他们的业务及其影响力有一种愿景，希望能够吸引到大批忠实的客户。 要让这个愿景成为现实，就必须验证两个关键的假设：价值假说与成长性假说。对于价值假说，需要回答本身的业务是否能够解决某个真实的问题，从而实实在在为用户提供价值。 如果是，这样就可以说找到了一个方案问题匹配点。成长性假说需要本身验证能够多快地获取新用户，是否能够产生史蒂夫，布兰克所称的一种可重复的、可扩展的销售过程——换句话说，本身的用户基数是否能快速攀升到“曲棍球杆”的位置，以及本身的客户获取成本是否够低。 客户创造阶段 与公司建设阶段 如果能够通过这些检验，这样就找到了产品市场匹配点，就可以向前进入到史蒂夫·布兰克的客户开发流程的最后两个阶段：客户创造阶段，以此真正开启本身的业务，然后是公司建设阶段，尝试跨越鸿沟。 在精益创业中，人们采用一种系统性的方法，以迭代的方式走过这个过程。首先本身要提出一个价值假说来明确需要验证的问题，然后决定要验证该假说需要度量哪些数据。 接下来设计一个实验，即“最小可行产品”，通过构建这个最小可行产品，从真实客户那里收集必要的数据来判断本身是否找到了产品市场匹配点。