专栏

Post Views: 43,884 在企业世界里，一些管理者往往学习或者模仿同一套商业理论，这无形中使他们陷入众多管理盲点和偏见当中。所以，管理者想要通过一套商业理论，以争取企业致胜的关键，就得懂得如何打破常规。 由伦敦商学院（London Business School）竞争战略和市场创意课程教授朱尔斯•戈尔达（Jules Goddard）和托尼·艾克尔斯（Tony Eccles）联合著作的《常识的正面与反面》（Uncommon Sense, Common Nonsense）一书，为那些老旧的问题和争论带来了全新的观点和改变，为现代企业提供了崭新的改变之路。 在书中，作者表示，越关注成本控制，企业可能死得越快？越重视业绩目标，客户常常流失得越多？越模仿对手的模式，你也许越丧失自己真正的优势？……比起其他，创新才是企业的第一要务。 他们认为，管理者要高度重视企业的附加值，打破束缚，时刻记住战略是灵活的。 管理、营销学的相关涉猎不曾少，德鲁克（Drucker）、明茨伯格（Mintzberg）、波特（Porter）、科特勒（Kotler）、克里斯坦森（Christensen）等都提出了在当时西方世界里非常有价值的话。 然而快速发展的中国企业总是对这些理论有着尊重、困惑甚至于难以接地气的矛盾感受。我们容易忽略了中西方商业环境中的差异，包括经济体制对企业性质和成长路径的影响，家族企业内在治理的因素差异，中国应运而生的家族企业网络化成长趋势，互联网对传统营销模式的冲击，“关系（Guanxi）”因素在中国企业资源攫取力中所占权重，等等。诚如学营销的人容易迷信4P、7P甚至11P，学管理的人容易迷信马斯洛需求模型、双因素理论再者平衡计分卡。 大多数关于提高企业经营业绩的理论，都假想存在一种绝对正确的管理方法。“卓越”“胜任”以及“最优做法”等理念的盛行就证明了这种理论在企业管理人员心中的牢固地位。在这种理念看来，企业的成功被视为遵循某个标准行事的回报。 手工技艺，比如烹饪、陶器制造以及园艺，是有一定标准的，但对于体育、战争和商业等存在竞争的活动来说，显然没有固定的标准。在凭技术取胜的游戏中，没有所谓的“正确方法”，也没有一种标准的胜出之道。 竞争的意义在于检验一种智慧是否行得通，而不是证明是否有一种普遍性的理论或制胜秘方存在。象棋大师之所以能够获得大师称号，并不是通过运用某种“最优做法”获取的。这些在残酷竞争中获胜的人，不会被所谓的绝对标准束缚，他们是自己的主宰，是自己的君主。 能否创造财富，才是检验一个企业是否成功的终极标准。创建一个源源不断地创造财富的企业，就意味着创造了一条独特之路。如同一个科学发现或者创作一件艺术品一样，创建这种企业的过程是独特的、不可复制的，不能进行僵硬总结概括或者进行理论解释的。 试图将一种制胜战略凝练，使之成为具有普遍性的商业成功理论，虽然是比较流行的做法，但这种做法注定要以失败而告终。制胜战略有时候是可以模仿的，但这并不能保证模仿者会获得同样的成功，赢家依然是那些之前的赢家。 战略是一种艺术，体现的是管理者第一手的思考。每一次思考都应是为了应对一种具体的形势，战略的灵感则来源于这种形势中的独特之处。战略性的解决方案是以深刻见解为基础的，而不是建立在某种规则或原则的基础之上，因此不存在泛化的问题，也不具有普遍适用性。 企业家精神，在本质上就是指一个人能够产生上文所提的深刻见解，然后拿出勇气和耐心将其运用到新产品和服务的设计上去。每个伟大的企业，在创建之初都蕴含了一种特别强大的深刻见解，而当这种深刻见解逐渐枯竭的时候，企业便随之衰落了。 因此，商业理论是替代不了深刻见解的。只要一个理论提出了一个所谓的制胜秘方，那么它就是在欺骗。商业理论能做到的，最多不过是给人们提出一种建议或者启发，帮助人们发现强大的深刻见解，或者为人们发现这样的见解创造有利的条件。任何一种创新工作，无论是科学创新还是艺术创新，其作用也无非局限于此。

Post Views: 44,260 有一个古老智慧被称为业力定律，那就是：“你想从人生得到什么，首先就得为别人那么做。”所谓业力，便是指我们做的任何事情：“我们所做、所说、甚至所想的任何事情。” 而进一步的诠译是：“任何我们‘为其他人’所做的事情”，因为我们只能透过从别人身上弹回来的业力，来把业力种入自己的心识田里，少有例外。 这就是为什么古老西藏典籍常把业力比做回音：“你可以站在海洋边缘，把嗓子喊破，还是没有回音；最好找个洞穴，里头有很多石墙，这样才能够让声音回弹。也可以说，其他人就像古时候用来种植农作物的棍棒，我们用它来把业力种子推入我们的心识田中。” 由麦克·罗奇（Michael Roach）、克丽丝蒂·麦克奈丽（Christie McNally）以及麦克·戈登（Michael Gordon）联合著作的《业力管理：善用业力法则、创造富足人生》（Karmic Management: What Goes Around Comes Around in Your Business and Your Life）一书便是深入探讨业力的管理书籍。 此书是全球商业畅销书《当和尚遇到钻石》的续集。这本书将古老的与当代的西藏佛教传统智慧、把获得事业成功、人生圆满的业力管理学的八大法则呈现在读者面前。每项法则开始，都会引用古老智慧典籍的一句话，教导的是一个历经千年考验而依然存在的崭新经商之道：助他人成功，必将成就自己。 书中提议先认出你的业力事业伙伴，而这样的伙伴一共有四组，你需要让他们全部人都成功。 　　1、同事 你的同事或职员是第一组业力事业伙伴。请记得，老板派了十二个人到你的专案小组，以便销售十万份产品。也许你过去几乎把这些人视为工具：雇员，是你“雇用”或使用以便完成工作的人。 不过来到业力管理学，事情就得有所转变，你和周围同事必须进入一种新的关系，你“必须”从你这边送出业力，“送给”他们。你“必须”留意，好让这件专案帮助“他们”成功。为了卖掉十万份产品，就需要这样的业力，而助人成功是种下这种种子的唯一方式，因为我们在寻找回音。 　　2、顾客 一份工作或专案的目的，显然是提供某人某样物品或服务：这个某人可能是顾客，但在这里也可以指上司或股东。你可能会认为替顾客服务并不是什么了不起的概念：你早就知道了，要不然那十万份披萨你以为是给谁吃的？ 但我们说的不是这点。 如果你要业管原则在你身上发挥效用，就得百分之百迷恋以下这个想法：真正让你的顾客“成功”。你销售完十万份产品时，你的主管在“她”上司的眼中将成为天才；投资的股东将因为这次的专案而获得额外的利润；同时你得想办法让顾客以更便宜的价钱买到每一份披萨，而且还要降低每一片披萨的胆固醇量。 　3、供应商 假设你认为你之前对“员工”的看法是不好的，请看看你如何对待供应商——肯定是单向关系：他们要给我最低价的高品质面粉和蕃茄酱，随叫随到，一次送齐。他们如何办到的，以及为了这么办到而采取什么行动，是他们的问题，那是供应商分内的事。 在业管法则里，这样的想法也要彻底转变。任何一项专案（几乎是所有的成功或失败），有很大一部分的业力来自我们待人的方式，尤其是让专案成为可能的人——也许是为冰箱制造马达的公司，或是帮我们家油漆厨房的承包商，或是熬夜替软体写最后程式码的电脑怪胎。 你必须利益他们，你要关心他们，你得为他们留意，务必让这项专案也为他们带来成功。你帮我制造冰箱马达，利润够多吗？（啥？从来没有人问我这种问题！）我帮你找到另一个案子：我邻居的厨房也要油漆。你写电脑程式一定要每九十分钟休息一次、做些瑜珈伸展运动，如果没办法证明你有做到，我就扣你下星期的工资。 　　4、世界 你的最后一种事业伙伴相当庞大，也就是外头的整个世界。前三种伙伴都是离家近的，虽然他们通常是与你共事的人，但依然都是跟你很像的个体。也就是说，不管你做了什么帮助他们，就已经算是在帮助自己了，因此回音不会那么响亮，就像是往家里的一个空橱柜吶喊一样。 我们必须走到外头，到更大的地方，远离自己的地方，以得到响亮的业力回音。要在这个世界成功，就要采取让世界成功的行动。我们的专案必须为世界做点事情。（发心无量、对境无量、果也无量。但我们在现实生活中往往会厚此薄彼，因为我们在人际关系中更多的是考虑利害关系）。

Post Views: 43,723 信心非常重要，甚至实属必要，可惜很多女性缺乏这项特质。女性真的比男性更没自信？信心到底是怎麽一回事？ 信心其实可以改变我们的人生，工作领域如此，个人生活亦然。外在成就并非衡量信心程度的主要标准，光是拥有信心，并妥善运用，即可赢得成就感。 由克莱尔·史普曼（Claire Shipman）和凯蒂‧凯（Katty Kay）联合著作的《信心密码：放手做，勇敢错！让100万人自信升级的行动指南》一书，对女性信心有深入的研究以及分析，并且提出让女性提升信心的方法。他们在这本书中带领读者重新看见“信心”，将想法化为行动，掌握自我的身心状态，成就最好的自己！ 两位作者认为信心似乎神秘难解，但是在他们决定深入探究以后，得到的结论有时出乎意料。他们表示，虚张声势不等于自信。此外，信心并不完全源自内心，也不必然跟自尊有关。 最惊人的是，成功跟信心比较有关，跟能力比较无关。没错，谈到在社会出人头地，证据显示：信心比能力更重要。对于一辈子努力培养自身实力的我们来说，这个发现格外令人讶异。 另一个惊讶的发现是，有人天生较有自信，信心跟基因遗传有点关连。他们替自己做了基因检测，结果使他们大吃一惊。此外，我们也发觉在自信方面，男女大脑有别。没错，这个说法会引来争议，但确为事实。 然而信心不只关乎先天基因，也关乎后天培养，一个人的生活态度会大幅影响自信程度。最新研究指出，无论任何年纪都能改变自己的大脑，从而改变思维及行为。 幸运的是，信心密码的一大部分取决于心理学家所谓的“自由意志”：我们自己的选择。只要勤加努力，人人都能提升自信，前提是我们不该继续事事要求完美，而该从容面对失败。 书中提出关于女性信心的一些现象，即： 男性比女性更常要求加薪，比例高过4倍，而即使女性提出加薪，所提金额也比男性少30%。 男女人数均等的重要会议上，女性发言会比男性少75%。 男性平均把自己的表现高估30%，称之为“真心过度自信”。 女员工认为自己符合100％的职务要求以后，才会提出升迁申请，而男员工只要自认符合60％的职务要求，就会乐于提出申请。 男性获得新职位时，就会想着下一个目标，女性则是急欲证明自己值得这个位置。 越来越多女性担任高层管理工作，但多为功能性职位，如人力资源、财务长，而非营运性职务。坐在对的位置上，天赋才能自由。 那么，女性应该如何破解信心密码呢？两位作者提出的行动指令：“放手做，勇敢错！”，因为他们发现女性面对以下的问题： 女性擅长步步为营，却因此自限格局 赶快失败（大成功是由许多小失败累积而成的） 停止三思，想像成功的感觉（女性的脑，是信心的天敌） 杀死负面想法（先记录想法，再另类思考） 从我到我们（停止想像别人如何看「我」，而是别人如何看我们这个团队） 重复、重复、再重复（信心需要长时间的练习与培养） 取得发言权（当你代表一群人的利益时，你就会发挥母性光辉了） 微信心（从小决定开始培养起） 冥想（乘机摆脱焦虑） 此外，他们也提出让女性提升信心的步骤，即包括如下： 残酷的是，有实力还不够 女性最大的心理障碍在于容易执着于失败与错误，而且无法摆脱外界的干扰，连带影响自己的表现与信心。 多做少想 常被说“想太多”吗？我们有个相当意外但重要的结论：信心不能用想的。妳必须跳脱理性思维，才能创造信心，运用信心。 信心的身世之谜 有些特质是天生的，但不代表一切就此注定。跟人类一样，母猴对塑造后代的心态与行为影响重大，前六个月的照顾阶段至关重要。 新管教方式  许多雇主指出大学毕业生往往自视甚高，但如果稍微细看，会发觉这份自信其实相当薄弱，只要轻推一把，很快会原形毕露，而父母该负很大责任。 “赶快失败”等信心习惯  如果问这整本书最重要的概念是什麽，我们的答案是：甩开疑虑，做就对了。从所有研究与访谈，统统指向同一个结论：最能建立信心的方法就是採取行动，最好还带着冒险与失败。 传递出去 信心是孩子最坚实的盔甲：信心是相信自己有能力做好事情，承担可能失败的风险，并始终保持内心的沉着镇静。信心不保证成功，但能消除自己加诸的局限，而这更有意义。 信心的科学与艺术 信心，随手可得。信心能使人上瘾，带来的回报超过事业成就与外在成功。

Post Views: 44,254 在商场之上，组织面临的最大难题之一，便是如何将卓越典范扩散到整个组织，提供生动的例证、深入的研究与务实的建言。 为了让组织可以克服这方面的难题，史丹佛大学教授苏顿（Robert I. Sutton）和拉奥（Huggy Rao）与大企业的领导人深入对谈，找出扩散卓越规模，并联手著作了《卓越，可以扩散》这本书。 此书探讨了许多的问题，包括让谷歌（Google）快速成功的最重要决策考量是什麽？每周增加300万名会员的面子书（Facebook），如何维持成长？刚聘任800名新教师的教学团队，如何确保教学品质一致？砸烂西瓜的活动竟能有效宣导骑车戴安全帽的观念？赛车维修团队如何精准执行标准作业，同时加快维修速度，为车队争取致胜的几秒钟？ 关键就在，扩散卓越，即与其一个人前进一千公尺，不如让一千个人前进一公尺。 过去十年来，苏顿和拉奥致力于解答领导人在扩大和复制成功时最头痛的问题──如何建立、辨识卓越行为并加以扩散，使组织永远拥有最优异的观念、技能与实务，更有效成长。 两位作者发现扩散卓越规模时，必须克服的重大挑战包括以下： 坏的力量比好的力量强大。要扩散卓越，需先去除不利的观念与行为。 在“佛教式”与“天主教式”的做法之间，寻找最合适的扩散卓越模式。 团队规模过大，何以成为有效扩散卓越表现的最大阻碍。 扩散卓越表现为何需仰赖“人际连结与层层扩散卓越典范”，美国陆军与脸书如何推广创新。 如何排除日常工作与扩散卓越难以连结的重重障碍，达成组织长期目标。 他们也提出扩散卓越行为的七大原则，当中包括诉诸情感的“热主题”与诉诸行动的”酷方案”；减少认知负荷；避开“破坏者联盟”；适时运用减法；发动地面战而不是空战等。 以下则是想要扩大卓越行为的领导人必要思考的问题： 企业希望“做大”？还是“做强”？ 管理者普遍以为：只要重复成功的经验，把既往成功经验加以标准化、制度化，就可以在各地达成相同结果。书中提到家得宝（Home Depot）在中国的失败，沃尔玛进军德国遭受惨痛教训等，说明了单靠完全複製要“做大”，可能是个迷思。 “做大”不一定变得更强，除非经营者能明辨自身成功的思维模式，根据不同地区、文化、生活型态调整做法，宜家（Ikea）家居便依据中国（China）市场的特色，调整其产品与服务模式，成功拓展中国市场。企业在国际化的拓展过程中，经常需要在“天主教式”（标准化）与维持适度弹性的“佛教”（在地化）做法之间取得平衡。 企业变大，也容易变得更肥胖，形成企业恐龙 在企业组织变大的过程中，重複显现着许多常见问题，例如，英国海军舰队不论扩大或缩编，支援海军的公职人员人数都逐年成长；大学行政人员的膨胀情形尤其严重。不断膨胀的行政部门必须为自己的存在合理化，因而制定更多规定、程序，与更多、更複杂的工作流程，剥夺员工处理正事的精力与时间，严重打击员工的工作士气。 如何保持组织的精实，需要回归到企业的使命目标重新思考，删除落伍不合时宜、不必要的规章制度，简化相关管理作业，员工才能将时间、精力用来创造企业的价值。 组织裡少数的“坏苹果”，产生严重的负面影响 许多制度与程序的设计并没有带来预期的效率提升，反而增加了员工的工作负荷与压力，让员工偏离主要任务，例如：为维持店面整洁，忽略与顾客的互动，或协助解决顾客问题等。负面影响最终反映在许多大企业的获利远不如小企业。 在组织裡，坏力量（负面情绪与态度）的影响力远大于好力量（正面情绪与态度），这些负面情绪很容易感染组织裡的员工，使他们分心，或将精力用于应付组织裡的“坏苹果”，这是组织在追求成长与变革过程中，需要面对且即时处理的难题。 那不是我的问题──旁观者效应 组织裡少数人的不良行为很容易引发骨牌效应，如果领导者採取乡愿做法或纵容，则会姑息养奸，打击多数善良员工的当责精神与士气，或自扫门前雪，更别谈协助同事及共同合作解决问题，严重影响组织的运作。因此，明智的领导人需即时採取行动，对于少数违反组织规范的行为，应立即发声制止，就可以打断不良行为的骨牌效应。若领导者持着乡愿之心、妇人之仁，或拖延处理，结果将让企业及全体员工一起陪葬，实在不值得。 维繫追求卓越的文化，确保基业长青 创造与复制卓越典范，并没有快速、简单或保证成功的方法。即使是成就非凡的企业，在企业成长的路上，仍会经历各种挑战。追求卓越有如马拉松竞赛，是全面而持久的竞赛，起步快不一定就会赢。透过终身学习、分享交流，从每天的工作中做些小改善、小成功，就能累积出强大的组织动能。

Post Views: 43,603 在漫漫人生路当中，肯定的我们会不时遇到一些有趣或睿智的事，因此，如果可以把这些事情记录下，将对自己未来的待人处事方面有很大的帮助。 美国的唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）便有这样的习惯，他现在是世界500强企业——西尔列制药公司（Searle Pharmaceutical Company）执行总裁，通用仪器公司执行总裁、董事长，美国唯一两度出任国防部长的传奇人物，以立场坚定、观点犀利、语言睿智幽默著称。 他著作的《拉姆斯菲尔德规则：美国最高级别的管理课》也凝聚拉姆斯菲尔德50多年从政、企业管理经验，是少有的美国最高界别领导人亲身讲述的管理课程，非常值得企业总裁参考。 以下是《拉姆斯菲尔德规则：美国最高级别的管理课》的部份规则包括如下： 身处底层的策略。身处底层时，要乐于向上级学习。除非出身名门，比如洛克菲勒（Rockefeller）家族、肯尼迪（Kennedy）家庭、范德比尔（Vanderbilt）家族或是布什（Bush）家族，否则，你不可能在人生的起跑线上领先别人多少。 越努力工作，我就越幸运。刚出社会的年轻人，不要太关注薪水、头衔、工作地点或办公室的风景好不好。如果你工作努力、出色，一开始就与才华横溢的人共事，那些东西早晚都会始你所愿的。 向老板学习。任何一个企业里都有关键人物，我们可以从他们身上学习很多东西。其中最重要的一点是，不论处在什么职位，都要去接触那些知道得比你多、在这里工作时间比你长的人，找到他们，仔细倾听以及用心学习。 别觉得自己是老板，你不是。对于一名员工来说，谦逊和谨慎是两项十分重要的品质。不论处在哪一个岗位，你都要时刻记住，“对外界来说，你就是老板的代表。你的一言一行反映的都是老板和整个公司的想法。当你代表老板或公司发言时，一定要确保传达信息的准确性。” 如果一件事不需要老板亲自定夺，你就全权负责了吧。在任何组织当中，老板都应该感激这些认真领会自己的用意，并将其逐级下传的员工。在拿某个问题去打扰老板之前，他们都会问自己：还有别的什么人能解决这件事吗？ 如果犹豫不决，交给老板处置。考虑一件事是否值得花费领导的时间，引起他们的关注，是很合理的。如果在重大问题上没有征求老板的意见，结果就可能是：你做出了不合老板心意的指示。问老板问题，能节省大量时间，并免去后期的许多麻烦。 如果你搞砸了，告诉老板，并迅速纠正错误。一般来说，领导若及时意识到了错误并勇于面对，便能及时纠正它。拖延不会让坏消息变成好消息。如果你搞砸了什么事，最好尽快告诉老板。 不要责备老板，他的麻烦已经够多了。即便没人要求，一名好员工也会维护自己的老板。不过，这事儿也是双向的，一名有责任心的老板也应该支持自己的员工。让老板有选择的自由，因为最艰难的决策，往往需要他来面对；比较容易的快择，可以交由下层来做。不要用会限制下属灵活性的决定，来加大他们的工作的难度。

Post Views: 43,849 马来西亚拥有的中小企业数量占各国内企业总数90%以上，因此，马来西亚中小企业在制造就业机会、出口赚取外汇、对国内生产总值的贡献等，发挥主力军作用。 据了解，目前中小企业发展很关键的两方面，一是企业如何经营，第二就是看企业如何融资。毫无疑问的，中小企业的发展离不开资金的运作，在企业成立之初要资金投入，等企业做大的时候更需要融资，那么中小企业该如何融资呢？ 在如何融资方面，一本由周锡冰编著的《中小企业融资实战22计》一书非常值得中小企业经营者阅读及参考。作者在此书中共描述了中小企业融资的22中方法，这包括： 内部融资： 公司经营活动产生资金，企业将自己的储蓄（主要包括留存盈利、折旧和定额负债）转化为投资。内部融资具有自主性、低成本性、不会稀释原有股东每股收益和控制权、税收上的好处等好处。但也具有缺点，不能进行大规模融资、股利过少等。 债券融资： 企业通过向个人或机构投资者发售债券、票据筹集运营资金或资本开支。 风险投资： 具备资金实力的投资家对专门技术并具备良好市场发展前景，但缺乏启动资金的创业家进行资助，并承担创业阶段投资失败的风险的投资。投资家投入资金换的企业股份，并以后获得红利或者出售该股权获取投资回报。特点是高风险，高回报。 商品购销融资： 购买商品或者销售商品一起未来或者自己持有的商品权利为抵押质押，向银行申请短期融资。商品融资强调物权和物流对应的收益，不包括服务贸易融资，也不强制要求单据的转移。按照融资对象分为卖方融资和买方融资；按照物权凭证可分为长单质押融资、发票融资、国内信用证项下的打包贷款。 资产证券化融资： 资产证券化，是将原始权益人不流通的存量资金或可预见的未来收入通过特设机构（SPV），构造和转换为资本市场可销售和流通的金融产品即证券化的过程。这种有一组布连续的应收账款或其他资产组合产生的现金流支撑的证券，被称为资产支持证券（ABS）。 民间直接融资： 拥有暂时闲置资金的单位（企业、机构和个人）与资金短缺需要补充的单位，相互自检直接进行协议，或者在金融市场上前者购买后者发行的有价证券，将货币资金提供给所需补充资金的单位使用。 典当融资： 指的是在短期资金需求中利用典当行救急的特点，以质押或者抵押的方式，从典当行获得资金的一中快速、便捷的融资方式。 信贷融资： 指企业为满足自身生产经营的需要，同金融机构（主要是银行）签订协议，借入一定数额的资金，在约定的期限还本付息的融资。 动产抵押质押融资： 动产抵押质押，实际是“物流银行质押贷款业务”，是物流业和金融业结合的产物。购货企业将购买的货物进行动产质押后，供货企业将货发给客户，但货权交给银行，银行将给供货方开出承兑汇票，货物由物流企业监管，按照银行指令根据购货企业的交款情况分批发货。 库存商品融资： 具体是借款人须与银行认可的第三方物流公司签订商品监管协议，物流公司对商品的出库、入库进行动态监控；货物必须产权明晰、性质稳定、用途广泛、价格稳定且易于变现的原材料、产品或者贸易商品；借款人须购买以贷款行为第一受益人的全额财产保险。 融资租赁： 融资租赁又称设备租赁或现代租赁，是指实质上转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。资产的所有权最终可以转移也可以不转移。 项目融资： 借款人想特定的工程项目提供贷款协议的融资，对以该项目所产生的现金流量享有偿债请求权，并以该项目资产作为附属担保的融资类型。是一种以项目的未来收益和资产作为偿还贷款的资金来源和安全保障的融资方式。 夹层融资： 夹层融资是指在风险和回报方面介于是否确定于优先债务和股本融资之前的一种融资形式。对于公司和股票推荐人而言，夹层投资通常提供形式非常灵活的较长期融资，这种融资的稀释程度要小于股市，并能根据特殊需要作出调整。 国外银行融资： 国外商业银行贷款是非限制行贷款，其决定和使用灵活简便，没有限制条件，不指定贷款用途；采用市场利率，利率较高；与国内银行相比，国外银行的贷款期限较长。 股权融资： 上市前IPO融资。 供应链融资： 针对核心企业强调保障供应链安全、降低供应链融资成本、提升供应链融资效率和链属企业希望自身能充分利用贸易融资自偿性的特点，摆脱传统的房产抵押、第三方保证等担保方式，采用货权质押等方式从银行获取融资，降低融资成本，并由银行提供标准化的文本和操作模式，提高融资效率的需求。