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日本（Japan）优衣库（Uniqlo）创始人 柳井正（Tadashi Yanai） 适当时机引退让位给更懂市场的年轻人
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Post Views: 37,334 这种商业策略让优衣库开始壮大。1990年代中期，它在日本共开设了100家门店，并且进驻到了首都东京（Tokyo）。随后优衣库开始量产其最为有名的摇粒绒夹克，据说每4名日本人当中就有一位会购买它。此后，优衣库一路把门店从东京开到了伦敦（London）、纽约（New York）、上海（Shanghai）、莫斯科（Moscow）、巴塞罗那（Barcelona）等国际大都市。 清晰商业模式与全球化策略 让柳井正崛起成为日本首富 清晰的商业模式和全球化策略让优衣库发展迅速，也让柳井正成为日本首富。而60多岁的柳井正也在面料挑战，让自己缔造的庞大商业系统更为高效地运转，最重要的是跟上消费市场的变化。 此前，柳井正在2017年的股东大会上提出了数字化方向的“有明计划”，按照“信息制造零售”的概念来运行。换句话说，就是以大数据和技术的方式，来更为明确了解消费者的需求，库存状态以及对供应链的把控能力。而新上任的首席执行员，或许也将被寄予厚望，实现更多关于零售创新与数字化运营的突破。 柳井正还有一个目标，是2020年优衣库销售额增至3万亿日元，实现全球第一。随着他的卸任，这个重任也将落在新的首席执行员肩上。 资本市场对柳井正的决定表示看好，消息传出后，迅销集团于2017年10月24日的股价应声上涨1.18%。 另一方面，在购物网站飞速发展、实体零售哀鸿遍野之际；优衣库母公司迅销，却在不断开店。优衣库称，未来将在中国（China）内地密集开店，预计每一年增加100家分店。 2017财年（2016年9月初—2017年8月底），迅销业绩大幅上涨，净利润折合人民币，高达200亿元。销售毛利率提升、减值亏损大幅减少，是迅销短期之内业绩上涨的主要原因。 但大规模扩张门店数量，才是迅销业绩持续高增长的核心因素。迅销称，2018财年，其全球门店数将扩张至3500家以上。 此外，迅销在其本土—日本的业绩也出现回升。2017财年，优衣库在日本本土的营收上涨，净利润跌幅与上一财年相比大幅收窄。事实上，据日本官方数据，截至2017年8月底，日本商业销售额已连续6个月出现上涨。 在实体店处境艰难之际，迅销的快速扩张引人瞩目。迅销近日发布业绩公告，2017财年（2016年9月初—2017年8月底），总营收为18653.86亿日元，同比上涨4.22%，净利润为1192.8亿日元（约合约202亿人民币），同比大涨148.23%。 迅销净利润的大幅上涨，主要得益于经营利润的上涨。2017财年，迅销营收增速并不明显，但经营利润涨幅却高达38.6%。该财年，迅销综合毛利率较上财年提升了0.4个百分点，达到48.83%。迅销表示，其避免依赖降价促销使毛利率大幅改善。此外，在推行成本削减的措施之下，迅销销售、一般以及行政开支占收益的比率也下降了0.4个百分点。 除了经营利润上涨之外，减值亏损大幅减少，也是迅销净利润上涨的重要原因。2017财年，迅销减值亏损为93.24亿日元，上年同期这一数字高达223.97亿日元。 不过，迅销旗下的GU品牌业绩仍很低迷。2017财年，GU品牌的经营利润为135亿日元，同比大跌39%。此外，该品牌的同店销售也同比下降了3.0%。 柳井正是于1949年2月7日出生于日本山口县宇部市中央町，2009年起便成为日本首富，主要靠经营服饰连锁店优衣库起家，他是早稻田大学政治经济系毕业。 早年继承父亲柳井等开设的小郡商事男装店，大学毕业後原本前往永旺零售（AEON Retail）公司上班，但9个月後就离职。接管家族店面後逐渐扩张并於80年代创立Unique Clothing Warehouse仓库美式贩售店，打破了库存场地与店面不能合一的迷思，在当年这是产业创举也降低许多成本。 抓住中国改革开放的机会 柳井正事业取得巨大成功 柳井正是一个懂得捉紧时机的企业家，他当时便抓住了中国大陆改革开放的机会，选择中国大陆作为新的工厂与进货对象，利用廉价的各项成本要素生产衣物，因为衣服为轻工业且低技术产业，较不受员工素质和基础建设的限制。 由于担心品质下降方面的问题，柳井正雇用了大批退休的日本熟练老师傅组成监军队伍，前往当地监督生产并转移所有技术；其後以低价却品质不俗的产品倾销回日本，横扫市场获得巨大的成功，取得资金站稳脚步。 根据报道，柳井正非常重视中国（China）的“孙子兵法”，便运用“孙子兵法”化解决企业所面对的难题。 2008年全球金融危机让全球许多亿万富豪荷包缩水，不过当中也有财富逆势成长的富豪，他就是柳井正。非常欣赏《孙子兵法》的柳井正，靠着不怕失败的意志力，让平价成衣再获消费者青睐，成为日本新一代“经营之神”，并跃居日本首富。 柳井正年少时由於大学毕业後仍找不到人生方向，先继承父亲柳井等开设的“小郡商事”男装店，从中了解西服业高成本丶但顾客需求量低的问题，进而转战休闲服市场。 柳井正於1984年创立平价成衣品牌优衣库“UNIQLO”，有别於一般传统服饰零售，整合企划丶生产丶物流与销售的手法，在日本屡创佳绩，UNIQLO的成功被日本业界称为颠覆日本传统服饰零售业。 Previous Post Next Post
美国（United States） 特劳特战略定位咨询有限公司（Trout & Partners Ltd） 为客户选择“决战地点”实现主导权
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Post Views: 40,989 最近中国（China）经济有一个很热的词是“供给侧改革”，就是从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率，更好满足广大人民群众的需要，促进经济社会持续健康发展。 美国（United States）特劳特中国战略定位咨询公司（Trout & Partners China）总经理、定位之父–杰克·特劳特（Jack Trout）全球合伙人邓德隆则认为，供给侧改革的核心就是转变增长方式，创新的主体由政府转向企业。要把靠向投资驱动的粗放型增长模式彻底划一个句号，转向靠创新驱动、提升效率，以企业为创新主体的方式来做。研究顾客大脑，精准的定位才能提供有效的供给。 邓德隆表示：“转变增长方式其中又有两个要点：一方面是政府的职能要转变；另一方面是企业要作为创新的主体。要替代一直以来是由政府投资驱动来创造需求的方式，创新的主体由政府转到企业，这一个核心的转型应该是政府职能的转变和企业回到创新主体这个角色的功能定位问题。” 一方面大量的产能过剩，另一方面人民的生活水平不断提高，新的需求得不到满足，整个结构就展现了不均衡，供给侧改革是否能够关注到重点，一定要提升到全球视野来看，即国家竞争力的问题。 邓德隆说：“整个全球来说，我们到了需要考虑全球竞争力的格局的时候。比如中国有着几千年文化传统的产业很多放在国际都很有竞争力，我们有相当庞大的竞争优势，在中国国内人们生活日益的高品质、高要求也是能满足的，比如我们的茶叶、凉茶、白酒、黄酒、中医中药、瓷器、中餐，这些领域在供给端有巨大的机会，仅我们国内的市场就有很大的机会，在全球来看也有巨大的竞争优势。所以这次我觉得我们应该是把供给侧改革上升到在全球竞争中。” 邓德隆认为，供给侧改革最终要落实到企业这个主体，政府应去做有利于这个环境、形成这一些产业竞争力的大环境的工作。国家应该会在产业结构布局上进行深层次的调整。“供给侧应该能够成为中国未来保持中高速增长的30年的一个分水岭，我们应把这次供给侧改革和2001年的加入世界贸易组织（WTO）放在同一个量级来看待的。” 特劳特战略定位咨询有限公司（Trout & Partners Ltd）是一家全球领先的战略定位咨询公司，由“定位之父”杰克·特劳特（Jack Trout）创建。公司总部设在美国（United States），在全球24个国家和地区设有分部，由熟谙当地的合伙人及专家为企业提供战略定位咨询。客户包括国际商业机器（IBM）、惠普（HP）、宝洁（P&G）、西南航空（Southwest Airlines）、雀巢（Nestle）、苹果（Apple）、通用电气（GE）、微软（Microsoft）、沃尔玛（Walmart）和其他财富500强企业。 它于2002年成立了特劳特中国公司，将定位实践引入中国，十多年来，特劳特公司作为战略顾问，长期护航中国公司加多宝、东阿阿胶、劲霸男装等中国企业发展，打造众多行业成功案例。 在特劳特协助定位下 加多宝十多年内从1亿到200亿 最令人津津乐道的便是特劳特协助加多宝（Jiaduobao）10年内从1亿人民币营收，增加至200亿人民币营收。加多宝执行总裁阳爱星也表示：“加多宝今天有一些成绩的话，我觉得要感谢两位大贵人，就是特劳特公司的邓德隆和陈奇峰。” 他表示：“十多年来，在我们发展过程中的每一个关键时刻，从2002年确立“预防上火的饮料”定位，到2012年品牌切换为加多宝的重新定位，特劳特团队作为战略顾问，一直陪伴我们走过。” 加多宝凉茶是坚持实践定位，并且获得巨大成功的中国典型代表。这个原本在2002年销售额只有1亿多人民币的广东（Guangdong）地方性产品，10年来几乎每年都运用定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，在这一个关键时刻，特劳特战略定位咨询公司运用定位理论协助其实现了品牌的完美转换。 商业中的“定位（Positioning）”概念，最早于1969年由杰克·特劳特首次提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。 随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。 全球化经济和自由竞争市场的日趋形成，使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位。没有定位的企业，将陷入同质化竞争，从而带来利润不彰和投资未来的能力下降。战略定位的本质，是为企业在市场竞争中选择一个具有优势地位的“决战地点”，实现某个领域的主导权，从而成为顾客心智的首选，胜出同侪。 没有明确定位的企业 企业难评估营运效率 没有明确定位的企业，将很难评估各项运营活动的真正有效性，甚至会因为追求运营效益而伤害企业既有蕴藏的定位。围绕明确的定位来设计企业运营活动，进行取舍和配称，有利于使各项活动都指向同一方向而发挥出应有作用，并使它们通过定位联结产生超越其本身应有的效用，最终令企业所有活动达至最优化，没有多余动作，整体上创造出最大价值。 忽略企业既往成功经营中蕴含有的某样定位，将使企业迈向新领域发展时遭遇阻滞，并有可能造成主业伤害。识别出企业成长过程之中蕴含有的某个战略定位，对它进行深化发展，或者在此基础上实现协同性多品牌经营，是攻防兼优的增长之道。 企业经营的目的是为了创造顾客，缺乏定位的运营活动将停留于产品经营，难以打造出品牌而有效地赢得顾客。品牌是竞争的基本单位，实现品牌打造需要选择好“决战地点”，以明确的市场竞争定位为前提。 当中包括知名国际大企业 特劳特定位成功案例众多 经过特劳特战略定位咨询公司给予定位咨询后而成功的案例众多，当中包括多家知名企业： ·国际商业机器（下简称IBM） 80年代起，IBM在资讯科技（IT）业内被众多专业对手肢解，硬件被康柏（Compaq）、戴尔（Dell）、苹果（Apple）打败，软件被微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle）打败，芯片被英特尔（Intel），工作站被太阳（Sun）打败。1991年亏28亿美元，1993年亏81亿美元。IBM向何处去？特劳特战略定位咨询公司根据IBM电脑产品线长的特点，为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。 ·莲花（Lotus） “莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后，遭遇到了微软Excel的攻击，使公司面临绝境。特劳特战略定位咨询公司选择了其新产品Notes，重新定位成为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并且凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。 ·西南航空（Southwest Airlines） 当美国所有航空公司都效仿美国航空（American Airlines）的时候，特劳特战略定位咨询公司协助客户–西南航空重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。 ·西班牙国家石油公司（下简称Repsol） 在西班牙（Spain），当国家石化机构转型为私营企业之时，特劳特战略定位咨询公司为新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌（Shell）、美孚（Mobil）、英国石油（BP）等国际巨头的进入。Repsol在西班牙占有50%的石油市场，成为西班牙最大的石油商。 ·七喜汽水（7-Up） 20世纪八十年代，特劳特战略定位咨询公司把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐（Coca Cola）与百事可乐（Pepsi Cola），使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。 Previous […]